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1集团战略与集团管控认识2015年1月12日2/116目录第一部分：对公司战略本质的认识第二部分：对集团管控本质的认识3/1161.西方战略发展的历史是什么？主要内容•代表人物：钱德勒代表作：《战略与结构》•主要观点：提出“结构追随战略”，企业战略应适应环境，满足市场需求，结构需适应战略，随战略变化而变。设计学派注重指导原则，创新和灵活性；计划学派注重整体计划过程，方案拟定与评价。•代表人物：迈克尔·波特•主要观点：企业战略核心是获取竞争优势，关注企业所处产业的赢利能力和在产业中的竞争地位，加强企业相对竞争地位。•代表人物：普拉哈拉德和哈默代表作：《企业核心能力》•主要观点：企业视角从外部转向内部，注重自身独特资源和知识的积累，形成企业独特的、其他企业无法复制的竞争力。强调企业内部条件对于保持竞争优势和获取超额利润的决定性作用。环境战略理论60、70年代竞争战略理论80年代竞争优势理论90年代早期•代表人物：穆尔代表作：《竞争衰亡》•主要观点：提出“商业生态系统”以打破传统以行业划分为前提的战略理论限制，力求“共同进化”，强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上。商业生态理论90年代后期4/1162.贯穿西方战略发展的核心思路是什么？掌握所有足够多的信息信息中数据与数据间的关联找到独特的、只适合于我的那条路企业价值最大化核心思路分析型战略内涵逻辑内涵逻辑高度推崇专业化，一切的规划是为了突出专业能力、竞争力，获得专业化的产业地位。在充满数理逻辑的数据之间层层论证、环环相扣，务使企业的发展符合逻辑和数理规律。5/1163.为什么西方会走分析型战略的路子？走分析型战略之路的原因文化原因：1.东西方民族智慧和底蕴的不同；2.西方民族本质上是游牧民族，更注重眼前利益，强调个人英雄主义；东方民族是农业民族，更强调规划，长时空下的整体与局部利益考量；3.思维方式不同，西方人线性、收敛思维；东方人周期、发散思维。主观原因：1.西方战略思想的创始人多理工科背景，以分析、逻辑、数据为业；2.西方现代企业管理过于强调短期效益，使得经理人倾向于满足短期利益的战略。客观原因：1.市场化运作程度深，资源配置效率高；2.产业、商业、法律环境稳定；3.多次并购浪潮导致的高度专业化和精英化所产生的需求。6/1164.为什么西方集团战略思想会促使他们做成子公司战略的加总？1.苹果的经营方式是专业为主，依靠几种卓越的产品即可称雄。2.波士顿矩阵可以处理多因素并行，对交叉复杂因素可以简化分类，多关注如何简化和分类，而忽略了各子公司之间的协作。案例价值取向角度工作方式角度思维方式角度处理问题角度西方的精英主义尊重个体的权力，没法大幅面，纵深式，战略性牺牲。西方社会以个体概率为主的社会，发展不出东方复杂的因果链，都是个体链，所以最后走到精英主义上去。数学民族，逻辑民族定量化思维的必然，定性问题定量化后容易加和，将非线性问题线性化。喜欢由个体元素出发所形成的专业化思维，将个体做到极致，而不是喜欢以多元生态的方式设计集团战略。7/1165.西方为什么推崇专业化战略，与西方并购历程、产业整合历程有何关联？原因：1.西方企业家和学者认为只有专业化才能制胜，否定多元化；2.一切的规划都是为了突出专业能力，获得专业化的产业地位；3.专业化发展才能使企业在浪潮中保持不败之地，只有通过专业化达到规模化才能赢得市场；4.西方企业经过多次并购浪潮，各个产业和领域的市场形成了由几个大企业垄断的相对稳定的格局，只有专业化和规模化才能生存。19世纪末横向并购代表：美孚石油，美国烟草资本集中组成规模庞大的垄断公司，获取规模效应。20世纪20年代纵向并购代表：洛克菲勒生产、销售一体化，减少中间环节；产业和金融资本融合，形成金融寡头。20世纪5060年代混合并购代表：GE并购犹塔国际不同行业公司并购，谋求多元化，降低风险。20世纪80年代多样化并购代表：GE并购美国无线调整资产存量，优化资源配置，促进生产力发展。20世纪90年代以来战略并购代表：波音与麦道跨国并购兴趣，成为超国家垄断组织。8/1166.为什么西方最成功的企业都是专业化的公司，其背后说明了什么？客观原因主观原因运作环境1.西方很早就进行了行业细分，产生大批专业化企业；2.并购浪潮下，只有各行业大而专的企业才能存活下来。1.理性化、数字化、逻辑化民族个所决定；2.大环境下普遍认可业化经营模式。1.市场化程度深，市场经济法律体系完善；2.较易从市场上公平的获取资源，与政府关系相对简单。说明：1.西方市场已经形成由几个大企业垄断的相对稳定的格局；2.西方市场已经充分市场化，各个企业充分竞争，没有较强专业化的能力难以长久生存。9/1167.为什么东方最成功的企业都是多元化的，其背后说明了什么？政治原因主观原因运作环境1.政治周期和产业周期双中心影响经济发展普遍而强烈；2.政府有形的手对市场影响力过大，需要多元化经营来对冲政策不稳定给企业带来的不利影响。1.不同行业发展水平差异较大，行业利润率差异大，坚守一个行业不易生存；2.高效利用集团化多元化所带来的内部交易机会，提升集团复合竞争力。1.市场化程度不足，市场经济法律体系不够完善，利用多元化熨平风险，多渠道赚钱；2.处理好与政府关系，获得更多垄断资源，不断调整资源配置到高利润率行业。说明：1.东西方市场环境差距很大，不能轻易照搬西方战略模式；2.充分利用多元化抗衡产业和政策波动；3.与政府良好合作，在不同行业间高效配置资源。10/1168.西方的专业、分析型战略适合于东方的那些企业集团？不适合于那些？分析型战略分析型战略强调：1.专业化导向；2.吻合现有规律；3.数理论证和数据；4.以现在看未来。适适不合合单体企业专业化经营的企业处于市场化程度较深环境的企业多元化企业集团处于政商结合程度较深环境的企业处于产业行业不稳定环境的企业案例：双汇集团是一家集肉类加工，生物医药，塑料化肥，地产开发，信息科技多元业务于一体的大型集团。双汇坚持在做好做精做细公司主业的同时，多元化产业类型，依据国家政策调整，适时进入生物，地产，科技等行业，高效配置资源，尽力使得集团利益最大化。11/1169.东方多元化集团成功的关键要素是什么？•同时对多个产业进行多元化操作，从各个不同的行业中同时攫取一定的利润，烫平因为政策不稳定导致的企业经营利润的不稳定•增强企业集团自身的软实力，处理好政企关系，借助政治对经济的影响进行产业层面的操作和整合，斩获多产业的利润•利用好集团多元化的优势，高效率的利用集团内部交易，提升集团的复合竞争力12/11610.为什么东方多元化集团不能用西方专业、分析型的战略思想？这种思想会给东方企业带来怎样的危害？东方国家的国情、产业不成熟决定：东方国家在产业环境，商业环境，法律环境和产业进入与退出之间并不均衡，人为影响较大，受政治周期和产业周期影响而波动巨大，市场、产业发展不成熟，无法用专业、分析型的思想做战略，必须采用多元化来熨平风险，利用多元化赚取政策钱，利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒。东方多元化集团的产业多元化决定：多元化集团中，往往具有多个产业版块，他们不是静态的等量齐观地排列在那里，之间还要发生化学反应，有着海量的变化关系，变量和动态因素太多，无法用单一的分析型方法做战略东方多元化集团的集团特性决定：多元化集团要做很多超出子公司的整体战略，资源和平台，集团并不是由子公司这些零件组装的大机器，而是集团有一个整体想法，并用整体战略来引领和指导子公司运作。带来的危害：（1）由于分析型战略无法涵盖所有可能的变量和动态因素，导致分析不全面，出现错误决策，影响集团效益；（2）无法应对市场大幅度的波动与调整，进而出现做出的战略较为死板，灵活性与适应性较差；（3）不考虑集团的整体战略，做出的战略仅仅是子公司战略的加和，无法实现集团整体利益的最大化。13/11611.华彩的集团战略有何先进之处？解决了哪些问题？•1.破坏性重建游戏规则，构建标准；•2.通过构建式战略引领公司发展，统筹现有和未来产业组合之间的关系•3.母公司联合各子公司构建高绩效平台；•4.打破现有的产业平衡和资源配置状况；•5.各产业间形成一种优势结构，充分地释放各子公司或产业板块的优势，形成空间的立体结构，实现价值最大化；•6.通过规模效应、范围效应、速度效应、协同效应，一个集团抱团作战可以获得非常大的优势。•1.为后发国家和企业打造一个新跑道，获取新游戏规则制定权和新话语权；•2.从集团公司的高度统筹集团的全局利益，整体考虑集团的战略体系设计，把握时空的角度，进行集团资源的优化配置，引领集团公司的复合式发展；•3.使母公司构成各个子公司的经营平台、基础设施和交易框架，而子公司为完成母公司整体任务各自承担独特角色，共同努力协作，追求最大化价值；•4.搞乱目前的竞争格局，给自己创造有利位置，达成自我价值的最大化，甚至改变整个行业结构；•5.使母公司成为基础设施和交易框架的打造者，进而缔造集团运行结构；•6.使得后发企业可以系统获得颠覆竞争格局的优势。先进之处解决的问题14/11612.华彩的集团战略为什么进行三层面设计？•发展模式•资本运作战略•产业组合战略•横向战略•集团能力建设•总部组织战略•总部能力建设战略•基本战略•发展战略•商业模式•职能战略主要内容集团整体层面战略总部层面战略各子单元层面战略•制定最高纲领与总体原则•在最高层面上，把各个子单元的核心价值要素进行集中，进行统筹管理和集中经营，实现高位整合和集约效应。•指挥与统筹•总部担负集团战略攻坚战的指挥者，必须跳出传统角色，在更高更宽更深的维度上挖掘价值和统筹指挥。•落实与配合•子单元无权自身做战略，必须基于集团战略，在自身定位和行业方向上，集团战略。设计原因15/11613.为什么说集团战略五要素设计是一个顶层设计？他解决了西方思想所不能解决东方企业的什么问题？发展模式——何以价值最大化资本运作——何以多状态产生价值产业组合——何以多维度产生价值横向战略——何以多层次经营价值集团能力战略——何以保障和支撑价值东方社会的集团并不是由要素设计集团战略，从集团整体的高度设计和驾驭了公司的整体战略，让集团公司能够宏观的调控和掌握集团的走向，公司的持续发展，一个前瞻性的纲领，是集团整体战略贯彻执行的保证，集团战略五要素在集团战略中扮演着不同的战略使命，承担着不同的战略使命。解决了西方思想因为分析式的设计导致的思维收敛缺乏创新，同时从整体上设计一整套战略，是对现有和未来市场规律和趋势的宏观把握，避免了使公司可以符合现有规律而导致的集团整体僵化，专业化，无活力化。16/11614.华彩集团整体战略为什么只包含五个要素？为什么不能在子公司设计？发展模式资本运作产业组合横向战略集团能力为何只包含五要素这五个要素是制定集团战略的基础和保障，五者承担不同的战略使命，相互补充，形成一个实施，评价和优化的完整体系。对五者统一整体的把握才能准确把握集团整体战略。为何不在子公司设计子公司不具备这样的战略高度去整体规划和平衡各方利益；子公司做为独立个体有自己的利益，可能与集团整体利益不匹配，只有站在集团层面才能设计最优路径使集团利益最大化。17/11615.集团总体战略的发展模式为什么在集团设计？解决什么问题？为什么在集团设计解决什么问题1.集团发展模式的可选路径非常复杂，子公司没有相应的高度来认识，需要集团总部高屋建瓴的把握；2.集团战略需要统筹把握，而子公司更倾向专业化，两者利益并不总是一致，需要总部来平衡整体利益和局部利益。1.用发展模式来加工所有的分子公司，所有分子公司的道路，发展模式，路径，必须高度支持、从属于集团母公司的发展模式；2.识别将各个板块在空间，时间上有哪些构造，母公司价值怎么表达集团最大价值怎么表达；3.以强大的内部调控来形成强大的外部竞争能力。18/11616.集团发展模式的构筑包含哪些层面？如何理解这些层面之间的关系？关系：五个层面是依次递进的关系；从宏观层面、中观层面以及企业成长层面进行分析，把握其规律；从集团总体层面进行发展模式