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2012年5月项目及项目管理项目及项目管理概述项目干系人项目的生命周期项目管理过程一、项目定义项目及项目管理概述项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目标而临时组合在一起的一组资源，它具有具体的起始和结束时间以及最后交付的结果。质量成本时间牵一发而动全身范围风险–解决一个问题；–把握一个机遇；–实现一个结果；–。。。。二、项目的属性及特点项目及项目管理概述1、项目的一次性。2、项目的唯一性。3、项目的多目标属性。（成果性目标和约束性目标）4、生命周期属性。（定义、计划、实施、完成过程）5、相互依赖性。6、冲突属性。范围功能要求目标完成期限时间有限预算费用项目的多目标属性示意图项目及项目管理概述项目性业务：独一性有限性变革型变化临时性资源强调创新和灵活性追求有效性强调目标管理风险性和不确定运作性/日常工作：重复性相对无限性变异型变化长期性资源强调稳定性追求高效率强调职能和角色强调经验性项目业务与运作业务对比：项目及项目管理概述练习题：1、请指出下列哪些活动属于项目，哪些活动不属于项目？并说出不属于项目活动的理由？A、设备的日常维护B、举办奥运会C、子女培养D、路演E、管理事业部F、开发新的应用软件项目及项目管理概述三、项目管理定义•项目管理就发生在我们身边：–解决一个问题；–组织一个活动；–创造一个新的的事物；–当我们感到需要整合资源才能够实现目标的时候。。。通过项目经理（负责人）和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。项目及项目管理概述四、项目管理和属性及特点管理“系统”––科学性—注重使用时间表、图表、预算及控制的技术手段管理“人员”—艺术性—注重解决与项目管理有关的人的问题项目干系人•参与项目或受项目影响的个人或组织•主要的项目干系人–项目经理–客户–项目执行组织–项目团队及相关人–项目赞助者、发起人–项目竞争对手–公众、社团、政府等等。。。项目经理需要：—了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。—项目干系人管理。项目干系人项目干系人之间的关系（举例）业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同咨询合同设计合同投资协议贷款协议项目干系人练习题：•要求你考虑：–谁是项目干系人？–项目干系人的期望是什么？项目的生命周期按项目工作的逻辑关系把项目大致分为四个阶段。项目定义项目计划项目实施项目完成•项目管理生命期：以管理过程为主线；•项目生命期：以项目产品为主线。定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍。项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告。监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划。新产品的初步筛选阶段商品化阶段商品化完成后的回顾开发阶段初步研究阶段试生产阶段验收项目的生命周期练习题：•项目生命同期与产品生命周期是什么关系？–项目生命周期是产品生命周期的一部分。项目的生命周期控制阶段开始项目启动项目管理产品交付项目计划编制公司级或项目群管理指导单个项目项目委托项目摘要授权PID建议报告阶段收尾报告项目收尾报告经验教训工作包授权质量检查点工作包收尾完成项目管理阶段过渡项目管理过程项目计划项目监督项目执行1、定义愿景2、订出目标3、评估限制项目定义1、列出工作2、敲定资源3、工作顺序4、确定进度5、未雨筹谋1、检验自已角色2、建立团队3、好的开始4、有效领导5、开发团队6、用团队来做决策7、管理信息8、沟通清晰1、追踪进度2、开会研讨3、解决问题4、适应改变5、扩大战果项目管理过程1.1.定义愿景1.1.2.检验思考有野心是好的，但必须切乎实际•项目愿景要写得精确，不可模糊不清•同伴们能认同这个项目愿景吗？•检验这个项目愿景是否值得要投入的成本1.1.1.定义欲见的变化发掘出作改变的需要•与重要的相关赞助人及团队成员商讨•定义项目所希望达成的改变•评估项目愿景的可行性•写出可行的项目愿景项目定义项目管理过程1.2.订出目标SAMATR1.2.2.订定指标•认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。1.2.3订定轻重缓急•低优先度的项目有必要时可以放弃•80/20法则1.2.1定义目标•清楚的•可衡量的•达得到的•合理的•具体的项目管理过程1.3评估限制1.3.2检验资源的限制•认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起•确定是否有法律、安全、环保等外在的限制•考虑是否外包比较划算1.3.3.善用现有的管道•调查一下是否别人有作过类似的案例•调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源1.3.1评估时间的压力项目管理过程2.1.列出工作2.1.1.由下往上作组合•工作由下往上作组合及归类2.1.2检查是否有遗漏•检查是否有遗漏或重复的工作2.1..3给予有意义的编号2.1.4.纪录工作总表•把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标•是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？项目计划项目管理过程2.2.敲定资源2.2.1.人力评估•先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事2.2.2.评估其他的资源•再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源•资源的不足或过多都可能导致项目的失败2.2.3.沟通协调•理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此，考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标2.2.4.记录资源•用资源投入表来记录及沟通所有的资源•记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署项目管理过程2.3.工作排序2.3.1.考虑优先级•先考虑是否有逻辑上的先后关系•再考虑是否有资源上的冲突2.3.2.估计工期的长短2.3.3.网络图•把所有的工作依照优先级画出网络图•依照工期来找出关键路径2.3.4.找出空档•在每个非关键路径中，找出它所有的空档项目管理过程2.4.确定进度2.4.1.计算日期•给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图•在甘特图上标出关键路径2.4.2.找出撞期•在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期•要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况2.4.3.赢得认同•加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署•与别的项目经理讨论共有的资源的调度项目管理过程2.5.未雨绸缪2.5.1.找出威胁•有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？•优先检查关键路径上的工作•考虑可能性、严重性与应变度2.5.2.事先预防•有哪些状况会造成上述问题的发生？•我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生2.5.3.应变计划•一旦问题真的发生，我们该怎么办？•把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作•应变计划需要事先演练项目管理过程3.1检验自己角色3.1.1.定义责任•项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题•仔细考虑如何将项目计划转化成行动3.1.2.领导团队•遴选及确定团队成员，并付予责任•顺利地推动项目的展开•继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成3.1.3.自我评估•我是否真的对本项目有兴趣•我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？•我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？项目执行项目管理过程3.2.建立团队3.2.1.评估谁能出马•用资源投入表及行事历来敲定所有的资源•公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通3.2.2.敲定团队成员•我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？•团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？•团队成员是否能够互相合作，愉快共事？3.2.3.定义角色与责任•常见的重要团队角色：协调人、分析人、智囊、执行人等角色•要能因材适用，不要削足适履，或强人所难项目管理过程3.3.好的开始3.3.1.主动地促进了解•办一个项目誓师大会，并邀请高阶长官致词鼓励•多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处•在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准•鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决3.3.2.纪录项目的开始状态•愿景：项目完成后，公司所希望迈入的境地•目标：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现•里程碑：本项目所预定完成的特别事件或成绩•风险与机会：项目的风险管理与planB•相关人士：项目的关系人名单项目管理过程3.4.有效领导3.4.1.了解各种的领导风格•专制型：当面临危机或没时间讨论时适用•分析型：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用•谘商型：当需要建立团队共识及长官支持时适用•民主型：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员3.4.2.因材施教，正确地领导•督导型：对新手要多予以示范与鼓励•授权型：对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多3.4.3.目标领导•在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向•赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励项目管理过程3.5.开发团队3.5.1.鼓励团队精神•项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂•对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显雄主义35.2.了解团队的发展•团队的发展可分为四个阶段：成形期、震荡期、整合期与表现期•适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力•发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段3.5.3.保持冲劲•要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的•技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击项目管理过程3.6.用团队来作决策3.6.1.定义评分标准•定义到底是要选择什么？•什么样的特质的东西是我们在寻找的？•把评分标准分为“必要”与“想要”3.6.2.评估各项方案•先由“必要”来淘汰不合格的选择•再由“想要”来比较最高分的选择3.6.3.订定SAFE的决策•适当的：这是目前状况下最适当的决策吗？•可被接受的：这个决策可以被所有的相关人接受吗？•可行的：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？•耐考验的：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？项目管理过程3.7.管理信息3.7.1.评估信息•不同种类的信息有不同的处理方式•信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程•用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息•想想这信息是否对别的项目或部门也有用3.7.2.整理资料•把工作的信息分为“完工”、“进行中”及“未开工”三类•用待办档来存放暂没空读的信息•保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史3.7.3.指定一位协调人•让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车项目管理过程3.8.沟通清晰3.8.1.分享知识•检查项目开始时的项目的关系人名单，想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？•运用网络作知识管理3.8.2.倾听别人的想法•您认为我们可以如何来把本项目做得更好？•对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？•客户满意我们的工作与进度吗？•我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？3.8.3.欢迎别人的建议•与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说•如果建议不可行，也要告知提案人理由为何项目管理过程4.1.追踪进度4.1.1.有效监督•经常要核对实际状况与原订计划的异，尤其要注意进度与预算的掌握•对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动计划，以及对后续工作的影响4.1.2.善用报告•要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交•报告的内容应包括项目目前的状况、从上次报告以后重要的成绩，以及已发生或潜在的问题与机会•项目经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告4.1.3.监督的时机•项目越大越复杂，监督与回报的频率要越高•项目中头一