母子公司管控——清理管理资产烂尾楼的利器

一．咨询行业介绍1．传统咨询的三种分类（1）IT咨询（2）管理咨询（3）战略咨询2．咨询行业发展的新要求二．母子公司管控咨询的必需性1．集团化运营是中国各类型企业发展的趋势（1）国资委加快国有企业改革和整合（2）民营企业快速发展的要求2．目前在集团化趋势过程中出现了许多问题3．母子公司管控的经验、方法有待进一步拓展三．母子公司管控的进一步说明1．母子公司管控的定义2．母子公司管控是一个系统工程（1）母子公司管控平台（2）母子公司管控支撑1.母子公司战略管控2.母子公司财务管控3.母子公司人力资源管控4.母子公司研发管控5.母子公司营销管控6.母子公司供应链管控7.母子公司品牌管控（3）母子公司管控环境四．母子公司管控咨询可以提供全方位的咨询服务1.IT咨询、管理咨询以及战略咨询的关联性分析2.母子公司管控咨询可以提供一系列的IT咨询、管理咨询以及战略咨询3.母子公司管控咨询可以整合企业已有的IT咨询、管理咨询以及战略咨询母子公司管控——清理管理资产烂尾楼的利器一．咨询行业介绍1.传统咨询的三层分类（1）IT咨询ⅰIT咨询的特点IT管理咨询具有以下特点：其主要服务方式为集合多家供应商及不同领域的先进技术和产品形成最贴近用户需求的解决方案，其终极目标是要帮助企业把信息技术和企业的战略结合起来。和传统的咨询业相比，信息化的管理咨询业更侧重于为用户提供一套完整的解决方案，在这一过程中涉及到的不仅仅是客户和咨询服务提供商两方，同时还有提供信息技术产品的厂商。在此过程中，管理咨询公司需要完全从用户的利益出发，向用户推荐并部署最适合他们需要的产品，同时向他们提供产品的相关服务，如关于产品的管理、使用、维护等的培训项目。为此，IT管理咨询公司自身必须要对信息技术产品有着准确深入的了解，包括对产品技术性能的优缺点的了解，对实施这一产品的相关成本的了解等。管理咨询公司要根据用户的具体特点和需求选择最适合用户的产品并提供完善的相关服务。目前，IT的应用已经从单一的应用走向集成，无论是企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)还是客户关系管理(CRM)，无一不凝结着集成的思想。从产品到方案的过程，其实就是一个咨询的过程，如果没有专业咨询队伍的介入，很难达到预定的目标。IT咨询偏向于从网络、平台、数据库、安全、集成等技术角度为企业提供一揽子IT应用解决方案。但IT咨询也不是一项纯粹的技术咨询，它与企业战略、组织结构、业务流程等企业管理问题也密切关联。IT咨询的侧重点在于对企业业务的理解和识别(改变管理本身不是要点)，建议企业采用怎样的技术能够实现期望的目标。因为市场需求的原因，IT咨询很大程度上集中在IT应用，比如ERP、PDM、CRM、HR、OA、EIP等，曾经很震撼中国的创举是将BPR与ERP的结合，确实让企业感悟到管理与IT之间的内在关联，但由于IT应用的快速增加，IT咨询的专业细分也应运而生。如信息化规划(IT规划)正在被企业所认可，这种认可是以前期很大的IT投资浪费、一定的信息化失败率、无数IT黑洞的出现为代价的，这种认可实际上是一种很大的进步，换言之进步是需要付出代价的，因为IT战略(策略)已经成为了企业战略不可或缺的一部分。ⅱ国内IT咨询存在的问题长期以来，由于用户对于专业咨询理解的局限，加之国内缺乏专业的IT咨询服务，因而企业IT应用规划、构架自己的IT环境所得到的只是软硬件厂商售前的建议而已，由于这些厂商的建议基于自己的销售，所以用户很难得到中肯的、公正的意见和建议。同时，有些供货商对客户业务流程及其行业的认识缺乏了解，所提出的咨询方案亦未能与客户的管理和营运环境整合，导致项目的失败。（2）管理咨询ⅰ管理咨询的含义美国哈佛《企业管理百科全书》对管理咨询的定义是：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境之变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来界定计划并切实执行。”管理咨询偏重于对企业业务的研究、行业特征的把握、企业管理要点与难点的提炼，最后是为企业提供解决方案，这就注定管理咨询的关键在于能够理解企业的业务本身并能够深入探讨，首先务必找到困扰企业发展所存在的问题，然后要分析问题的原因及周边因素，对问题进行分类和确认，主次一目了然。ⅱ管理咨询的作用管理咨询是具有丰富管理知识和经验且掌握咨询技法的人所从事的高智能服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业且和企业管理人员密切结合，应用科学方法找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业运行机制得到改善，提高企业管理水平和经济效益。无论是行业领先企业，还是行业跟随企业或者行业新进入者，在经营发展的过程中，都不可避免的会遇到各种各样的管理问题，有些是属于战略层面的，有些是流程性的，还有些是竞争性的。管理咨询服务的价值就在于围绕企业战略这一核心，在生产制造、营销、物流、新业务发展、信息系统、公关、人力资源、财务管理、行政管理及研究开发等各个方面协助解决经营管理中的种种难题，促进企业内部实施变革，推动企业的组织学习，帮助企业抓住新的市场机会，从而最终实现企业的目标。（3）战略咨询通过对企业经营环境、企业的资源和能力、企业价值链分析、企业文化和利益相关者期望的深入调查分析，使企业认清自身优劣势，洞察面临的机会和威胁，帮助企业制订企业使命、愿景和发展目标，确定发展方向、发展方式、业务经营战略、盈利模式和各项职能战略，帮助企业制定战略实施方案，并辅助方案的推行实施。企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。2.企业管理咨询的非理性消费（1）企业在选择咨询公司时，不是“只买贵的”，而是“只买便宜的”。咨询服务也是商品，而且是价值相当高的商品，很多买家在购买这项商品时，因为太注重价格而忽视了其它。每个咨询项目的咨询费都不是一个小数目，对于做咨询的企业来说，一定要各方面权衡清楚才行。因而，很多企业在选择咨询公司时，往往非常注重咨询价格。所谓一分钱一分货，在货真价实的前提下，是非常有道理的。企业在与咨询公司沟通时，应该仔细考虑咨询公司报价的依据，因为实力不同的咨询公司，提供的服务质量不同，所付出的成本也不同。再根据自己公司希望达到的咨询效果，选择一个可以帮助自己达成目标的咨询公司。（2）企业在选择咨询公司时，还有一个非理性消费倾向，就是过分注重品牌的影响力。品牌自有其成为品牌的道理，但是在咨询业这样一个竞争激烈、群雄逐鹿、新秀辈出的特殊行业，行业内的排行随时都在改变，昨天还是第一，今天就可能成为第十。企业在选择咨询公司时，了解到的资讯并不一定就是最新的，也许在很高的期望之下选择了一朵明日黄花。同样，咨询业知识产品也是日新月异，怎么就知道还未成为品牌的公司所提供的产品就一定不会优于品牌公司呢，所以，企业在选择咨询公司时，还是要拔开品牌的光晕效应，认真研究咨询公司所能提供的产品和咨询公司实际的综合实力比较好。此外，企业管理咨询范围很广，包括整合营销、发展战略、企业文化、集团管控、人力资源……不一而足。每个咨询公司都有自己的核心竞争力，即使是罗兰贝格、麦肯锡、美世咨询，也都有自己的核心与专长，并不一定在每个领域都是第一。3.中国咨询业发展的新要求中国咨询业正度过摸索期、整合期，进入到一个品牌竞争的阶段。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，各个公司的特点和优势，市场都会有一个清晰的认识。另外，企业对管理咨询的要求变得更具体，而咨询公司本身也会整合，经营不稳健、急功近利、追求短期效益的公司，无论是本土公司和跨国公司都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象会越来越少，市场正在明显转好。随着中国咨询业的日趋成熟，客户对不同咨询公司的定位越来越清楚。对咨询公司真正的衡量标准并不是人数或规模，而是工作的质量、客户的满意度、咨询公司的专业价值观以及咨询人员的素质。所以仅仅依靠市场份额和公司规模并不能实现对市场的预期和把握。二．母子公司管控咨询的必需性1.集团化运营是中国各类型企业发展的趋势从世界经济发展的状况来看，集团化经营是大趋势。在中国，集团化经营存在一些问题，但仍然是商界的共识。（1）国资委加快国有企业改革和整合我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。对于国资委来说，在其极力打造的国资委-集团公司-子公司国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的承上启下的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。正因为如此，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。（2）民营企业快速发展的要求由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的。根据有关学者对中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。因此，要充分发挥中小企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须使中小企业具有足够高的成长性，即拥有足够数量的成长型中小企业。所谓成长型中小企业，是指在较长时期(如5年以上)内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的中小企业。我国许多中小企业往往没有发展几年就已“未老先衰”。据统计，我国新创企业的平均寿命是2.5年，生存似乎成了许多中小企业永恒的主题。那么，我国的中小企业、特别是成长型中小企业究竟应当如何才能做大、做强、做久呢？走集团化道路是不二选择！集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路，也是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。而集团化，必须研究一个根本的问题：为什么要集团化，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。企业集团既有规模性的优势，又有组织结构上的优势，他保留着单一法人内部管理的“权威性”，可以用“可得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分----所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这就是集团的战略协同优势。2.目前在集团化趋势过程中出现了许多问题（1）战略——集团公司的困惑每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。我们认为，国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定