民营企业规范化管理

1民营企业规范化管理序言中国改革开放以来，我国的民营企业不断的发展，成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。现在，民营企业引起了政府，产业界，学术界的关注，成为中国经济改革的一个热点话题。由于民营企业是具有中为特色社会主义的以民间资本为主的混合弄经济，因此，民营企业就是以民营资本组建起来的产业群体，从狭义上说，就是私营企业。我国大多数的民营企业在经历了快速发展之后，都处于成长期向转变的关键时期，也就是我们常说的民营企业的“二次创业阶段”，企业要想进一步的发展，进入成熟期，就必需加强管理，即使之规范化。我国的民营企业在这个激烈竞争的市场上容易出局是因为民营企业的特点所决定的：1为家簇企业,一个家簇管理着整个企业或占据着整个企业的关键部门。2资金较少，规模不大，市场份额不多，竞争力不强。3文化背景不够深厚，企业文化没有强的沉淀。4企业的人力资源流失严重，因此企业的人事不太稳定。5企业的管理混乱，结构不健全，运行机制不太完善。6企业的财务上漏洞大，财务制度不太完善，存在很大的问题。正是因为以上的特性以至于民营企业的抗风险系数不高，竞争多力不强.在这个竞争力极强的环境中对于民营企业的发展有很大困难。企业的管理，是一种以人为中心，有意识，有目的行为和过程。管理者通过计划，组织，控制，协调，分配等各种手段，对企业行为进行改善和促进，保证其预期目标的实现。规范化管理就是排出不合理，不正常的管理，使管理更加有效，合理。曾经有人把企业比作一个复杂的庞大的网络，那么管理就是保证其有效运行的驱动程序。这个比喻十分的切实，因为管理可以说无处不在，没有管理的世界将是一团糟，这就是说管理的范围很广很大，就是具体到一个公司的管理，具范围也是很大的，它贯穿于公司运营的整个过程之中，从上面的意义上来看，管理也是生产力。管理也能出效益，卓越的管理也能为企业生发展做出最直接的突出贡献。在面对全球化市场竞争的形势下，民营企业的科学管理起着不可替代的决定性作用，对企业的前途与命运有十分重要的实质意义。今天全球化市场的竞争，不仅仅是技术与质量的竞争，更是融入了智慧的经营管理的综合水平的较量。与之而来的竞争结果是胜出者将获得更多的市场份额与发展机遇，而失败者只能出局。在面对生死的竞争和挑战，我国的民营企业应该采取什么样的根本性对策呢？有关专家认为中国的民营企业的关键是要切实加强管理，炼好内功。2004年2月1日浙江电视台播出温州的“土龟”企业家和“海龟”企业家的辩论会，在这个会上企业家们经过了极激烈辩论，虽然他们有很多的意见不同，但这个观点是不容质疑的：科学规范的管理制度和灵活多变的运行机制对中国的民2营企业的发展有至关重要作用的。可见科学规范的管理制度和良好的运行机制对公司的发展是极其重要并且是不可替代的。我相信民营企业只要能重视和加强企业管理，就完全有能力在国际竞争舞台上占有一席之地。但是事上民营企业的管理是十分不规范的，在管理上有很大的漏洞，以致于企业常常面临危机，甚至于关门破产。所以民营企业在这方面需要加强规范化。民营企业规范化管理自中国加入ＷＴＯ之后，经济全球化一体化的进程加快，我国的企业面临着巨大的机遇和挑战，而我国的民营企业更是首当其冲。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就没有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套，无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均。执法不严，制度也就成了一纸空文。企业结构不合理正如一个人一样,意味着先天不足，一个企业有五大职能，即人力资源、财务、研发、生产、营销,如果在五方面资源投入不合理，资源未达到最佳配置，即使在某方面投入再多，企业的效率效益可能也是低下的。企业不是看资源投入了多少，而是看是不是进行了合理投入，也就是说资源是否到达最佳配置。这就需要规范化管理，规范化管理的基本方式必须是以德治为本、法治为辅，即以“德”为体，以“法”为用。所谓“德治”，即从确立领导者的道德观念、管理理念开始，将它们融会贯通于全部的管理制度、管理机制、管理手段、管理环节、管理过程之中，并通过各级管理者的日常言行、日常工作和生活真实地表现出来。只有这样，才能从根本上即从每个员工和管理者的心中，理解它、认同它、遵守它。这是管理者始终应该追求的上乘境界。总结现代成功企业的发展经验，可以得出这样一个结论：管理具有强大的力量和功效，任何企业只要从企业的实际出发，通过选择合理的体制模式，组织形式经营方式，就能把企业的潜能最大限度地调动发挥出来，就能让企业充满朝气与活力，就能提高企业的竞争能力，就能在无论怎样变化的市场中，占有属于自己的生存空间。3一．民营企业管理中存在的问题我国民营企业主要分布在东部和城镇，西部地区民营企业也在不断的发展之中，我国东部有2/3以上的民营企业，并且发展快速稳定。从城乡来年看，城镇民营企业数量多，规模较大，农村民营企业因为资源有限，数量较少，规模不大。我国民营企业对社会的贡献是越来越大，民营企业对社会的直接贡献方面有突出成绩，有关资料显示：2000年度，全国500家上规模民营企业纳税总额大125.4亿元，上规模民营企业中前100家完成出18.6亿美元，2000年钱国民营企业从业人约为2406.5。民营企业的发展在促进经济增长，繁荣市场，方便人发生活，为国家提供积累方面发挥着日益重要的作用，而且吸纳了大量社会闲散人员和下岗职工，为社会稳定做出了贡献。虽然我国民营企业规模越来越大，但是管理上却上不去，比如说家族管理阻碍了企业的发展，生产管理混乱，财务不健全，人力资源管理不规范，等很多方面存在很大的问题。下面我将从以下几个方面进行详细的说明和论述。１．家族化管理问题。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。从这份资料我们可以看出我国民营企业大多是实行家族式管理的，家族企业就是不论何种所有制形式及管理方式，只要某个家族在这个企业中占有统治地位，就属于家族企业。我国民营企业大部分为家族式企业的原因有以下几点：一是开始创业时，是家里人冒着风险和你一起去开企业打天下的，以致于企业发展之后，这些原老在企业在占有了重要的地位和控制了很大的权力，这就是创业时为家族式管理打下的伏笔。二是在企业开办之初，缺少资金，需要减少管理成本和人工成本，而家族的人可以无偿的做到这些，为企业的发展做出了贡献。三由于法律制度不健全，管理企业之人必须选用自己信的过的人，而家族中的人有着亲情的基础，所以为较理想的人选。所以很多企业的老板就是一个家族的家长，企业管理核心是一个或少数几个领导人组成，核心以外是由一些近亲组成的小圈子，他们向核心提供信息和业务。最外才是一般的雇员。这就是大多数民营家族企业的组成模式。家族管理对民营企业的建立可以说功不可抹，但是它却在民营企业发展的道路上成了绊脚石。当企业从创业阶段到扩张阶段，特别是企业达到一定的规模时，家族企业的管理就会出现很多弊端。比如，企业规划的迅速扩大会遇到家庭资金供给相对有限的矛盾，特别是在我国民营企业融资制度限制的情况下，这一矛盾就显的十分突出；规模的迅速扩大对管理的规范化要求会提高，而家族成员的管理水平相对较低，不能适应企业的发展；企业规模的扩大，企业技术水平和产品档次提升对研发的要不也会加强，但这会受到家族成员技术研发能力的制约和压制；企业规模的扩大，需要招聘大量的各种人材，这需要管理人放权，这与家族成员的欲望相反，以至企业发展缓慢。4在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。家族式的管理模式现在成了企业发展最大阻力，只有放弃或打破这种模式建立新的合理的规范化管理模式才能使企业得到最大的发展。2．人力资源管理问题。民营企业人力资源机制十分不合理，难以引进和留住人才，有关资料显示，据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失问题在民营企业中比较严重。针对这些现象，许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理，不断改善人才管理方略，如员工持股制度、薪酬激励制度、工艺流程再造、岗位责任制、工作环境设计、组织结优化、团队协作激励，等等。但是，收效甚微，许多民营企业还是叫喊着人才难求、人才难留。原因有以下几点：一是企业没有真正的意识到人才的可用性，以及真正放权这些人，使人才无用武之地，使得人心涣散凉了人心；二是家族成员依仗自己是元老，与吸收进来的人才发生矛盾和摩擦，更有甚者处处打击新进人员，以显示自己的权力和地位；三是对外来人员对企业的贡献视而不见，不能有一个客观的公平的评价，缺少一个好的规范的人才管理机制，而导致员工的付出得不来应有的回报；四是没有尊重人才，没有强调员工的主体性、关心员工的自我实现的意识，把员工当成“物”来管理，忽略人的需求、愿望，也就必然不能满足员工的各方面的需求；五是企业不愿意在员工的学习和开发上花资金和精力，导致人才的流失。有些老板提升一个人因为他喜欢他的性格，比如老板是个快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的人；老板是一个十分稳当，凡事拖拖拉拉的人，就乐意提升性格优柔寡断，谨慎万分的员工；老板是一个爱出风头，讲排场，好面子的人，就不喜欢那些踏实，“迂”的人。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合老板意而有真才实学的人“报国无门”。留住人才是民营企业家们必须要考虑的一个问题，缺乏人力资源的民营企业，最终将走向末路。3．财务管理问题。企业财务管理十分混乱，经常使企业陷入危机，使之出现这种情况的因素主要有：一是现金周转不够充分，因为现金是商业动作必须的，而企业常常因此而出现这种那种的问题，甚至破产，出现现金周转不够的原有以几点：资金不足，收款不理想，付款计划不良，存货过多不能使资金回笼。这些因素导致现金不足，因此常常有债主上门的危机；二是没有做好成本控制，管理人员拿着资金的管理权却没有好好的管理资金，以至于成本高升，开支过高，使企业的郊外过小或不足，三是没有良好的资信不能有效的筹集资金，小的企业没有能力上市筹集资金，银行借贷成了主要的筹资途径，如果企业管理人的个人信誉，企业声誉，收支记录不是良好的话，可能会影响其资金的筹集，管理人无法有效筹集资金，管理资5金，使公司常常陷于财政危机之中。4．生产管理上混乱，质量上不去。民营企业从小到大，发展十分迅速，规模的扩大并没有与管理挂钩，这之间存在很大的矛盾。在生产管理和质量管理上也无法适应快速的发展，而导致生产管理上混乱，以至于在生产上浪费很大的人力物力财力，而质量也没上不去，虽然企业家都知道把企业做大就要扩大规模，但是他却没有真正在意管理上的进度是否跟上了生产，跟上了企业的发展，直到出现问题，才发现管理没跟上以至于生产浪费了太多的资源，占用了大量的时间，而却没有取得相当的效果。有的因为质量问题，使产品滞销，存货积压，占用大量的资金，就出现了这样那样的很多的问题，使企业步入危机，因此而失败的民营企业不在少数，生产管理混乱的原因有以下几点：一是管理人员不够，因为企业的生产规模扩大了，而管理人员没相应的增加，管理人员管理不过来而出现混乱；二是上层没有真正的放权，因