民营企业集团管理实务培训

1民营企业集团管理实务培训内容简介在过去的30年里，民营企业取得了长足的进步，对国家经济的增长产生的影响越来越大，但发展到一定时期，随着规模的扩大，集团化已经成为了大型民营企业发展的一个潮流，但在民营企业在集团管控、战略协同、集团治理等方面还相当薄弱。针对目前民营企业存在的问题，本书系统的、有针对性的介绍了民营企业的集团管理，内容包括民营企业集团管理概况、集团管理模式与管理架构、企业集团的战略协同与合作、集团财务管理与人力管理、母子公司治理机制、集团扩张与集团收缩、集团控制等。全书共分七章，每章后面均结合民营企业实务操作做了大量的企业案例分析。本书既有理论深度，又有实践方面的可操作性，不仅可供中国民营企业家研究使用，还可作为高等院校经济管理类专业的专科、本科生教材使用，也可作为MBA学习的参考教材。丛书序在过去的30年里，中国经济的增长基础经历了根本性的变化，从完全依赖于国有企业转向混合经济，民营企业在其中发挥着重要的作用，民营经济已经成为中国企业体系中最具创新性的增长极。可以预料，民营企业的发展将对中国经济增长产生越来越大的影响。尽管民营企业已经取得了长足的进步，但是民企发展也面临着全新挑战。综合来看，民企升级发展尚需破解五大难题：一、发展战略迷失，风险控制不力。民营企业发展的主流还是机会导向，战略趋同化严重。这与跨国公司还有相当大的差距。需要特别指出的是，民营企业应充分认识到产品种类单一、可替代性强的OEM生产战略是难以在国际化产业分工竞争中长期保持竞争优势的，抗风险能力较弱。近年来宏观调控期间民企受到的影响就说明了这一点。中国民营企业要想永续经营，基业长青，唯一的选择可能就是：快速学习全球绩优公司的最佳实践，基于全球经济视野，运用多种战略手段（包括价值链、成本领先战略、差异化战略、聚焦战略等），制定长远战略规划，走战略成长之路，最终实现战略致胜。2二、人才缺失。在当今时代，人力资源管理已经成为关键的管理工具，民营企业由于其发展的起点和发展历程的特殊性，用人机制一直存在问题。大部分民营企业只有人事管理而没有人力资源管理，有招聘活动而没有人才储备和培养机制。如果民营企业不能给员工以未来，企业的未来也不会长远。从这个意义上说，民营企业的管理抉择不仅是在“事”上谋篇布局，也要在“人”上做长远规划。民企急需强化人才势能，提升人力资本管理。三、家族制障碍。家族企业在组织管理方面存在很多问题，如：高度集权与“家长式”管理的问题、高层管理幅度过大的问题、组织中部门划分边界不清和岗位职责不明的问题、缺乏科学组织和管理体系的问题等等。这些问题不但制约了民营经济的进一步发展，甚至已经危及到企业自身的生存问题。民营企业要想得到进一步的发展就必须正视这些问题，突破阻碍自身发展的“瓶颈”。其关键在于进行制度创新。民营企业必须适时突破以家族为核心的管理权分配方式，及时实现从机制优势向制度优势的跃迁。四、资本运作失效。相当一部分民营企业是靠资本运作起家的，但在新的阶段，民营企业资本运作的效果开始弱化，特别是原先以银行圈钱为主的民营企业。新疆德隆即是一个明证。我们认为，民营企业必须进一步提升资本运作的层次和方法，打造新的资本运作机制，实现资产、资本、产权的有机融合。五、集团管理不成熟。集团化已经成为了大型民营企业发展的一个潮流，但在集团管控、战略协同、集团治理等方面还相当薄弱，顺驰集团的问题即源于此。对于股权合作模式的选择、海外并购后的整合、直接管控与间接管控的组合都还存在一定的误区。我们认为，打造民营企业集团管理的相机抉择机制是其基业长青的重要一环。针对上述问题，我们根据民营企业实际情况，系统地提出了民营企业管理与发展的理论框架，对民营企业公司治理、风险控制、集团管理、人才管理、融资运作等方面的一般运作规律进行了较全面的研究，并结合民营企业实务操作做了大量的企业案例分析。本书的写作过程中，得到了多位专家的大力支持，如李维安教授、常修泽教授等，在此我们表示诚挚的谢意。此外，中国发展出版社的尚元经主任等在组稿、宣传、审稿等方面也提供了大力帮助，我十分感谢他们的帮助。本书的最终完成，还得到了我的一些学生和朋友的帮助，如陆建新、孟颖等，她们在案例方面为我准备了一些基础性资料，在此也表示感谢。本书由我提出总体策划方案，拟定写作思路与框架。最后由我负责本书整体总纂、修改和定稿工作。本书各章及案例初稿的写作分工如下：第一章：阎麾（南开大学商学院2008级MBA）。案例一：黄杰（南开大学商学院2008级硕士）和宛虹君（南开大学商学院2007级本科）。案例二：黄杰（南开大学商学院2008级硕士）。案例三：李亚。第二章：孙建永（南开大学商学院2007级MBA）。案例一：樊驰（南开大学商学院2008级硕士）。案例二：车静（南开大学商学院2006级本科）。案例三：魏丽珍（南开大学商学院2007级本科）。第三章：何崇富（南开大学商学院2007级MBA）。案例一：孙美佳（南开3大学商学院2008级硕士）。案例二：李亚。案例三：李亚。第四章：鞠学思（南开大学商学院2008级MBA）。案例一：曲兴华（南开大学商学院2008级硕士）。案例二：施卓妍（南开大学商学院2007级本科）。第五章：李亚。案例一：李亚。案例二：李远（南开大学商学院2004级MBA）。案例三：李亚。第六章：徐洋（南开大学商学院2007级MBA）。案例一：张慧（南开大学商学院2008级硕士）。案例二：李亚。第七章：李亚。案例一：李亚。案例二：李亚。案例三：李亚。由于本书写作时间较紧，许多地方未能充分展开，也未能充分论证，可能会有不太严谨之处。对此，作者承担相关责任并希望广大读者多提宝贵意见。另外，也可能有一些文献未来得及收录，对此我们仅表示谢意和歉意。如果广大民营企业家和读者愿意与我们探讨相关问题，请和我们联系，我的电子邮箱是[e-mail]及[e-mail]，希望我们共同把中国的民营企业做大做强。李亚2008年10月5日于南开园目录第一章民营企业集团管理概况第一节民营企业集团管理的成功经验和失败教训第二节家族管理对民营企业集团的影响第三节国际化过程中的民营企业集团管理案例：美特斯·邦威集团的竞争之道案例：家世界连锁商业集团的成长与管理案例：王文京与用友集团的管理第二章集团管理模式与管理架构第一节企业集团管理模式的选择第二节我国民营企业集团管理模式现状与问题第三节我国民营企业集团的管理模式与架构操作案例：联想集团的管理模式案例：国美集团的发展之路案例：TCL集团的管理架构与管理模式4第三章企业集团的战略协同与合作第一节战略协同与合作的基本内容与作用第二节集团战略协同与合作的构建第三节战略协同与合作的控制与冲突协调案例：达能娃哈哈的合作失败案例：华为公司的跨国之路案例：北京物美集团的商业整合第四章集团财务管理与人力管理第一节民营企业集团的财务管理第二节民营企业集团的人力管理案例：伟星集团的人才激励案例：盛兴集团的财务与人力问题第五章母子公司治理机制第一节民营企业母子公司治理存在的问题第二节民营企业母公司的治理优化第三节民营企业母公司对子公司的治理对策案例：正泰集团的治理变革案例：德力西集团的创新之道案例：三株集团的失败案例第六章集团扩张与集团收缩第一节集团资本运营的基本模式第二节集团扩张第三节集团收缩案例：“借壳入市”扩张——比亚迪并购秦川汽车案例：实达电脑的多元化经营第七章集团控制第一节民营企业集团控制分析第二节民营企业集团控制的优化对策案例：新希望集团的控制机制案例：新华联的集团控制案例：巨人集团的多元化失误5第一章民营企业集团管理概况内容提要改革开放三十年来，民营企业集团在整个国民经济体系中扮演着越来越重要的角色。回顾其发展历史，民营企业集团已经进入到第三次创业时代。作为一种民营企业组织形式，它有着一般的民营企业所不具有的优点，但也存在不少问题，本章分析了民营企业集团管6理中存在的一些问题，并提出了解决这些问题的必要措施和对策。在探讨民营企业集团管理的具体操作之前，首先有必要对民营企业集团的整体情况作一总体分析，因为这是民营企业集团管理的背景，民营企业集团管理不可能脱离民营企业集团整体环境而单独存在。谈到民营企业集团的民营企业集团管理，家族制是一个不可回避的话题。中国众多的民营企业集团选择家族制经营有其必然性，存在深刻的历史文化渊源和社会现实背景。而如今，民营企业集团原有的民营企业集团管理模式已经成了自身进一步发展的绊脚石。因此，民营企业集团迫切需要淡化家族制色彩，在建立现代民营企业集团制度的基础上完善民营企业集团管理模式。民营企业集团在国际化的过程中，面临很多不确定性因素，如何在不断变化的市场中如何把握国际化的过程，以及如何应对所遇到的问题，在本章中都有相应的阐释。本章要点◆民营企业集团管理中的经验◆民营企业集团管理中的教训◆民营企业集团中的家族管理改造◆民营企业集团的国际化扩张模式◆民营企业集团国际化运营中的管理对策第一节民营企业集团管理的成功经验和失败教训企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由多家具有法人地位、具有共同利益，并在某种程度上受核心民营企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。我国在20世纪80年代，就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。与此同时民营企业集团也开始有了较大规模的发展。我国民营企业集团开始于20世纪80年代中期，它是我国经济体制改革过程中民营经7济不断发展壮大的产物。随着民营经济的发展，民营企业的数量不断增加，群体规模也不断扩大，民营企业的组织结构也从单个企业向企业集团发展。据最近的统计，我国的民营企业集团已达到5000多个。在民营企业中还出现了联想、希望、用友、横店、正泰、万向等知名的大型民营企业集团。随着我国国有企业的战略调整，随着经济全球化的发展，我国民营企业发展的空间将更加广阔，面临的竞争环境也更加激烈，民营企业集团的数量还会继续增加。现在，民营企业集团在不少地方已经成为当地经济发展的重要主体，它们往往是某一行业的龙头企业，民营企业集团的数量和竞争力的高低往往是地方经济实力大小的象征。一、民营企业集团管理的成功经验民营企业家的素质直接决定了民营企业集团的素质、民营企业集团的发展方向和发展前途。在我国成功的民营企业家具有如下素质：1.民营企业家的高素质是民营企业集团成功的前提1）责任意识民营企业家在思考民营企业集团的使命和奋斗目标时，往往能够将民营企业集团的发展与员工的发展、社会的发展相结合。民营企业家不仅能够对民营企业集团的客户、民营企业集团的发展和民营企业集团员工负责，而且能够对社会的发展、和谐负责。“管理就是承担责任”，民营企业家就是通过源源不断的对客户或消费者的责任承担，获取来自强大责任感的永无止境的精神动力。我国成功的民营企业家如柳传志、任正非等一直奉行着“实业报国，民族振兴”的理念，这种强烈而深刻的责任意识使得他们以及他们的民营企业集团得以长治久安。2）创新能力今天的家族式民营企业家面临着复杂多变的不确定性环境，在这个环境里，产品更新、科技进步、组织关系变革、市场需求多变成为环境的特征，这些特征对民营企业集团的生存提出了挑战，也提供了创业机遇。成功的民营企业家能够始终保持对外界环境的高度敏感和警觉，抓住机遇、快速应变，迎接挑战，牢牢掌握市场竞争的主动权。吉利汽车的董事长李书福、希望集团的刘永行、刘永好等都是能够以变制变、紧紧抓住市场机遇的典型。3）经营管理能力民营企业集团有了目标和计划，还需要落实目标，执行计划。而我国目前家族式民营企业集团法人治理结构不完善，民营企业集团信息化水平较低，缺乏现代化管理手段，员工文化水平低，要落实民营企业集团的计划和目标，民营企业家的经营管理能力就非常重要。这种经营管理能力不仅包括民营企业家的战略决策能力、营销、生产、人事、财务、研发等的管理能力，更重要的是民营企业家能够建立一种依靠集体智慧、充分发挥集体积极性的制度，建立充分授