流程优化

关键业务流程优化方法贺华文2012.4P2提纲一、流程优化1.流程优化的步骤2.选择流程和组建团队3.收集信息4.面谈和流程现状建模5.流程评估和分析6.设计未来的流程二、如何管理流程的持续优化P3流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering）•BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计，以在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏剧性的改进。--Dr.MichaelHammer流程优化（BPI，BusinessProcessImprovement）•BPI是对流程的持续渐进式改进，并且重视和鼓励员工的参与和学习流程再造还是优化P4什么情况及条件下实施流程再造？•战略的重大变化•商业模式的创新•持续增长的危机•财务压力大•变革准备度高•变革能力较强确定流程革新的策略P5确定流程革新的策略什么情况及条件下实施流程优化？•商业模式相对稳定•业务持续增长•有革新意识，但有变革压力•变革能力有限P6业务流程建设按变革的程度可分为三个层次P7流程优化目的规范业务运作，提高、稳定业务绩效，减少业务风险固化经验、教训，指导不同的人做好同样的事、提供啊效率和效果将业务骨干从繁杂、重复性任务中解放出来，把更多的时间花在创造性的增值工作上为企业信息化奠定基础P8流程优化的时机部门之间经常扯皮、踢皮球经常犯同样的错误忙于救火同一件事，不同的人有不同的做法，且结果差异很大过多的澄清会议过多的返工术语和定义不一致对职责理解不够很多的抱怨P9业务流程优化（变革）通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入P10BPI（业务流程优化）的简化步骤一、选择流程,组建团队二、收集信息三、面谈和流程现状建模四、评估和分析现有的流程四、评估现状流程、差距分析五、设计未来的流程六、调整组织，流程试运行七、推行并纳入流程管理P11提纲一、流程优化1.流程优化的步骤2.选择流程和组建团队3.收集信息4.面谈和流程现状建模5.流程评估和分析6.设计未来的流程二、如何管理流程的持续优化P12选择流程要考虑的原则小组练习：选定1个优先级最高的流程•判断原则一：绩效低下－是否是问题流程•判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程•判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难P135－程度高4－程度较高3－程度一般2－程度较低1－程度低P14确定流程优化的目标项目目标IT战略和技术当前的问题领导层的期望客户的需求客户调查/调研/反馈客户需求需要的流程能力（要什么）流程设计的原则（怎么做）P15组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。哪些人应该参与流程设计谁应该担任流程设计的责任人（BPO）？BUO是否必须由流程涉及功能部门主管担任?组长组员新产品开发流程BPO市场BUO技术BUO采购BUO制造BUO销售BUO财务BUOP16涣散的流程优化项目团队的特征没有明确的贡献点及职责直接导致一个换上的项目组召集开会，经常大部分请假只有项目经理或少数几个人做事！成员不知道在项目中要做些什么，为什么要通知他来开会？项目几个星期都没有任何活动，不知道还做不做！P17提纲一、流程优化1.流程优化的步骤2.选择流程和组建团队3.收集信息4.面谈和流程现状建模5.流程评估和分析6.设计未来的流程二、如何管理流程的持续优化P18收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持•对流程进行框架性的理解•识别流程的主管或单元主管•访谈流程主管•访谈单元主管•工作流调查和数据收集P19对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程起点:受理客户提交的故障问题流程终点:客户提交的问题得到解决流程存在的目的:及时解决客户提交的故障问题，改善客户满意度，同时降低内部的处理成本输入:客户提交的故障问题供应商(上游流程):客户购机流程输出:问题关闭表进一步改善行动计划客户(下游流程):服务收费流程关键活动:I/T使能器:客户故障问题管理系统组织使能器:服务人员培训制度服务人员绩效考核制度流程使能器:受理客户提交的问题故障问题分流解决故障问题向客户反馈处理结果流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率2、解决问题的及时率3、问题重复发生率4、客户满意度P20流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2P21流程主管/单元主管识别图集团财务经理子公司财务经理财务总监高层流程主管分支流程主管集团会计、出纳子公司会计、出纳支票开立支票获取支票申请支票发放单元主管费用报销流程P22访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表P23流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目和来源输出——项目和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准P24例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程财务总监总部费用报销经理子公司财务经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目和客户报销后开的支票——供应商P25例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款P26访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法P27工作流调查我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）面向流程中更广泛的角色承担者P28提纲一、流程优化1.流程优化的步骤2.选择流程和组建团队3.收集信息4.面谈和流程现状建模5.流程评估和分析6.设计未来的流程二、如何管理流程的持续优化P29为什么要了解现状流程思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性P30现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作选择一块可以张贴的白板材料准备（充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果P31创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模客户角色1角色2角色3角色4角色5??????P32黄纸贴－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、改进建议未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果P33面谈的基本规则通过面谈，来完善故事板•安排充足的时间•安排单独的会面地点•创造友好的氛围•积极地聆听•选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）P34面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)—开放式提问、事实型提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summariseinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：P35谁是流程的客户？他们接受什么输出？流程的起始活动在哪里？终结活动在哪里？流程是如何被驱动的？输入是什么？谁是流程的输入者？流程主要涉及哪些角色？流程的下一个活动是什么？流程的下一个环节（角色）是什么？活动执行完了如何传到下一个环节？活动的排列顺序如何？还有其他人涉及这些活动吗？活动的名称是否能反应其内涵？流程中有哪些控制点（审核、审批）？创建现状流程模型的面谈问题流程现状图示化展现过程中的引导问题：P36创建现状流程模型的难点缺少参与将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本P37提纲一、流程优化1.流程优化的步骤2.选择流程和组建团队3.收集信息4.面谈和流程现状建模5.流程评估和分析6.设计未来的流程二、如何管理流程的持续优化P38评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状评估时两类流程都考虑P39流程现状评估和分析的关键步骤确认流程的目标捕捉对流程强处和弱处的第一印象制定流程处理的初步决策识别和分析流程中的杠杆点根据流程使能器进行评估评估流程单个步骤集成改进点P401—确认流程的目标确定流程的主要测评指标，对流程的愿景和目标达成一致•全流程的测评指标,非部门内部的指标•突出指标的优先级•定义测评公式,确定数据来源P41效率指标:•流程周期•流程成本•流程返工频率•流程中人力资源利用效率•流程中的决策效率流程的分类评估指标评估标准样例（流程决策效率）：0流程没有关键控制点，存在较大的业务风1流程中有控制点，但不透明，并且重复审批点过多3流程中有明确的控制点，但效率较低5流程中有明确的控制点，并且通过必要的授权达到高效P42流程的分类评估指标效果指标:•交付及时率•缺陷率•客户满意度评估标准样例（客户满意度）：0不了解流程顾客是谁1不了解流程顾客的真正需求和客户的期望值3能基本满足客户的需求，但客户的满意度会有波动5经常与客户沟通需求，持续让不同的客户感到满意P43顾客满意快速（效率）正确（风险）便宜（成本）容易优秀的流程具备的四个特征P442—捕捉对流程强处和弱处的第一印象运用脑力激荡法建立第一印象问题点优势保留点改进机会点P453—制订流程的初步决策废弃保持现状外包改进重整P464—识别和分析流程中的杠杆点流程时间分析基于活动的成本分析最佳实践标杆P47流程时间分析P48流程时间分析P495—评估流程单个步骤活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程P50提纲一、流程优化1.流程优化的步骤2.选择流程和组建团队3.收集信息4.面谈和流程现状建模5.流程评估和分析6.设计未来的流程二、如何管理流程的持续优化P51设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程P52集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾评估期的关键问题和改进建议P53通过审视最佳实践来获取灵感通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过研究竞争对手积累最佳实践数据P54应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素╳2.51.03.03.02.03.0一、如何消除或者压缩流程中的等待和传递时间将串行活动变成并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合并内部的环节调整各环节的