浅析国内连锁企业人力资源管理模式

浅析国内连锁企业人力资源管理模式1．人力资源管理对提高企业竞争力的重要性1.1人力资源管理的涵义随着知识信息经济时代的到来，人力资源已逐渐成为当今社会的核心资源。人力资源管理一词渐渐为人们所熟识，人力资源管理的重要性也开始被政府和企业所重视。那何谓人力资源管理？人力资源是指一定范围内人口中所有具有劳动能力的人的总和，是能够推动经济和社会发展、具有智力劳动和体力劳动能力人的总称。人力资源是包含在人体内的一种能力，表现在劳动者身上并以数量和质量来表示的资源。①从人力资源的定义可以推导出，人力资源管理就是对能够推动整个社会和经济发展的劳动者的能力的管理。人力资源管理包括一个国家/地区对当地劳动人口的管理，和企业对其内部员工的管理。本文在此只对后者进行分析研究，尤其着重论述连锁企业内部的人力资源管理。因此本文所指的人力资源管理是指，企业对一定时期内组织中所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力的有效管理和使用。1.2连锁企业人力资源管理的特殊性和传统的零售业和其他类型的企业相比，连锁企业的规范化拓展需要大量高素质的人才和熟练的劳动者，连锁企业的标准化、规范化管理要求也决定了连锁企业的人力资源管理有别于一般企业。连锁企业人力资源管理的特殊性是由连锁企业经营管理的特殊性引起和决定的，可归纳为以下几点：1.连锁企业人力资源管理的复杂性。连锁企业的组织结构不同于单店企业，具有规模大、店铺数量多、分布地域范围广的特点，使得人力资源管理的管理幅度和管理层次比单店企业更复杂。2.连锁企业人力资源管理的新颖性。连锁企业是近几年随着经济发展而在我国出现的新经济形态。其管理、经营方式均不同于一般意义上的企业。3.连锁企业人力资源管理的可复制性。连锁企业的扩张和发展具有可复制的特征，这就要求企业所建立的每一个门店都必须同总部保持一致，但由于连锁企业所涉及地域范围非常广阔，一般都采取人才本地化的人力资源策略，其人力资源来源地区分布广，文化背景复杂，同总部保持一致的难度就比较大。4.连锁企业人力资源开发的超前性。人才的培养与使用具有一定的周期性。企业从招聘、培训到上岗不是短期内就能完成的，连锁企业更注重上岗前的培训与教育，以便有计划、有步骤地培训经营管理人才与一般员工。5.连锁企业人力资源管理技术的复合性。连锁企业的经营业态对人才要求与传统零售业有很大不同，对人才也提出了更高的要求。现代连锁企业与传统零售那种“一手交钱一手交货”的简单交易已有很大不同，它的技术、管理构成已有很大的转变。比如技术上，大量运用网络信息技术、冷冻保鲜等高科技；管理上，从投资风险管理、选点布局、物流配送等宏观管理，到每一家店面的货品陈列、顾客人流线路、商品促销策划等等有很多学问。因此，作为运营现代连锁企业的高层管理者，应该是高素质的复合人才，而一线具体操作的中低层管理人员，特别是新鲜食品超市的管理人员，也需要兼通技术与管理。1.3人力资源管理对提高企业竞争力的重要性人是生产力诸要素中最活跃的因素，当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。②“一荣俱荣，一损俱损”是连锁企业最大的品牌形象特征。一旦某个分店出现问题，就很可能给整个连锁企业带来灾难，以致引起“多米诺骨牌”效应。因此，门店管理人才是否能跟上企业发展速度的需要必然成为影响企业生存发展的关键因素。伴随着连锁企业规模的扩张和跨区域发展，人力资源管理已成为企业发展战略的重要组成部分。调查资料表明，目前人力资源管理在“影响连锁企业经营的主要因素”当中，其重要性已排至第三位，仅排在“提高业态竞争力”和“成本控制”之后。2.我国连锁企业人力资源管理的现状及存在的问题1992年至今，我国连锁企业的发展速度已经超过世界上任何一个国家。2007年，我国连锁企业数量已居世界首位。我国连锁企业，主要分布在餐饮、酒店、零售、服务等多个行业。其中，餐饮、零售行业连锁企业比例达到60%以上，民众的基本生活需求催生了并推动着这两个行业的连锁企业的高速发展。由于这样的企业大多都是从小的一两个门店做大的，缺乏系统的经营管理知识，加之企业的快速发展，国内连锁企业人力资源规划管理方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要，存在很多问题。1.人员素质不高，人才极度匮乏。连锁经营自90年代进入我国后，由于时间短，缺乏经营经验，加之如前文所叙，连锁企业较之传统商业模式，具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征，从而对从业人员的素质提出了更高的要求。但连锁企业需要的这种复合性人才十分缺乏，人员素质已经成为连锁企业急待解决的问题。2.人力资源开发不足，缺乏人力资源储备意识，长期系统的人力资源培训机制缺失。国内连锁企业大多都是服务行业的企业，在人力资源规划方面普遍认为外部可利用的人力资源数量相对充裕。在这种不合理的人力资源观的导向下，大部分连锁企业都是在门店开张前临时招聘员工，缺乏储备人力资源的意识。同时，企业对其内部的员工普遍只进行岗前培训，而在经营中不再对员工实施培训，或在工作中只强调老员工对新员工的“传、帮、带”，缺乏长期系统的培训机制。3.不合理的薪酬水平和激励机制，人员流动率高。国内大多数连锁零售企业的员工工作时间较长，工作量大，特别是节假日加班加点更始常事，而薪酬水平相对较低，员工的其他福利待遇也并不令人满意，造成员工流失率高。4.企业文化育人能力薄弱，企业缺少凝聚力。国内大多数连锁企业缺少一种令员工引以为豪的企业文化氛围。形成企业文化的关键是要尊重现有经营人才，稳住经营人才队伍，防止人才不正常外流。而大多数连锁企业缺少对员工的尊重，未对改善员工工作、学习、生活条件下工夫研究，没有形成能够渗透到员工心中的激励力量，无法引导员工齐心协力为企业工作。3.麦当劳人力资源的管理模式自1990年麦当劳公司在深圳开设了第一家麦当劳餐厅，到现在麦当劳已在中国开设了680多家餐厅，员工人数超过5万人。麦当劳这个国际知名大企业在中国进行了成功的市场推广。面对如此讯猛的发展速度，麦当劳是如何管理员工的呢？1.完善的培训体系。吃过麦当劳的人都知道，你在每一家麦当劳餐厅买到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。在人力资源管理上，麦当劳也同样有一套标准化的管理模式。尽管麦当劳的员工多数属于兼职人员，但是其标准化的服务、整齐划一的操作技能，让你根本无法相信这是一批兼职人员在工作，许多企业的专职人员都无法达到这样的熟练水平。所有这些都得益于麦当劳完善的人才培训机制。众所周知，麦当劳有一所自己创办的汉堡大学。汉堡大学是一个国际培训中心，它的主要课程包括两周的《基本操作讲座课程》和11天的《高级操作见习课程》。《基本操作讲座课程》是一本有360页厚的《操作手册》，分为食品、设备和管理技巧三部分，这本教材包罗了各种知识，而且非常细化，目的是让学员学会制作产品的方法及怎样进行生产和质量管理、营销管理、资料管理和利润管理等。《高级操作见习课程》旨在训练更高层的管理人员，这主要是“QSC”的研究，还有房地产、法律、在投资、财务分析、提高利润的方法、人员训练和人际关系、市场等等。2.快速灵活的晋升制度。在麦当劳，员工的晋升速度是根据自己的实际能力决定的，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的能力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。员工可以清楚地看到他们在麦当劳的职业发展途径，每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，正所谓从收款到炸薯条直到做冰淇淋，每个岗位都会造就出来未来的餐厅经理。但在麦当劳，一个员工能否得到提升除了看他领导的团队或部门的绩效如何，还要看他（她）是否能够找到接替他（她）的人。这也可以看出麦当劳十分重视新人的培养。同时，和其他企业不同，麦当劳的人才结构不是金字塔，越往上去就越小；而是像棵圣诞树，如果员工能力足够，就会让他升迁一个层级，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。3.优厚的薪酬和多元化的激励机制.除了培训制度和晋升机制，麦当劳的薪酬制度和激励机制也很有借鉴作用。麦当劳每年都有做薪酬水平的调查，根据调查的结果和公司的经济承受能力对薪酬标准进行调整，这使得麦当劳在人才的吸引和保留等方面具有较强的竞争能力。此外，麦当劳每天都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。在薪酬奖金激励方面，麦当劳还为员工提供了形式多样的特殊奖励计划，只要员工个人努力，工作表现优异，就有机会获得丰厚奖励。具体奖励包括：总栽奖、金色拱门奖、团队奖、服务工龄奖、优胜奖、年度杰出经理奖、积极管理奖等。4.多样化的人才组合和充足的人力资源储备麦当劳王国是一个人才的“大熔炉”，人才的多样化是麦当劳的一大特点。由于麦当劳不拘一格用人才的招聘制度，和注重员工毅力的企业精神，麦当劳的员工是来自社会各个阶层，各个年龄段的。在麦当劳你往往能看到老中青不同年龄段的工作人员。人员的多样化可以使员工间能相互学习，相互带动。如：年纪大的员工可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可以被年轻人的活力感染和带动。同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐厅打工。他们可根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已经开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐厅经理。5.充满人文关怀的企业文化和人性化的人事管理制度。麦当劳新员工上班的第一天并不是马上去学习工作技能，而是接受麦当劳的企业文化教育。麦当劳通过对新员工灌输麦当劳文化，让员工了解组织的愿景、宗旨、目标以及对员工的期望来消除他们心中的不安，从而更好的投入到新的工作中去。在麦当劳，服务员都被称作“CREW”，即“船员”的意思。这个称呼会让新员工感到在这里所有的工作伙伴都在一条船上，这样既增加了心中的亲切感，又增进了彼此之间的默契。在对员工的日常管理中，麦当劳的人事制度也是充满人文关怀的，例如麦当劳店铺经常不定期召开零工的自由讨论会，目的在于加强店铺负责人与零工之间的交流，听取来自店铺各个岗位的不满和要求，消除存在于零工中不利于工作的消极因素，提高零工的积极性和店铺的战斗力。麦当劳店铺一般每年组织两次零工的集体娱乐活动。这种活动在很大程度上让员工之间、员工与公司之间的关系更加紧密，员工的凝聚力大大提高，公司的效益也会不断增长。4.打造国内连锁企业人力资源管理新模式的建议针对我国国内连锁企业人力资源管理的现状及存在的问题，借鉴麦当劳等国际知名连锁企业人力资源管理的成功经验和做法，为打造我国国内连锁企业人力资源管理新模式，本文提出以下建议：1.做好人力资源的规划和计划，做好人力资源储备工作。企业应根据自身的发展目标，制定中短期的人力资源规划和年度或短期的人力资源计划，确立总部、陪送中心、连锁门店的组织机制、岗位职责、人员数量等。根据人力资源年度或短期人力资源计划既定的招聘人员类别、数量和资格进行公开招聘。在招聘过程中，要充分利用企业信誉和规模的优势，增强人力资源招聘的品牌效应，提高企业队伍综合素质。而企业总部的管理人员，如企业主要负责人，以及各部门的负责人等，应从企业现有员工中培养选拔，或者从竞争企业优秀人才中高薪招聘。2.建立富有长效的培训体系，提高员工的综合素质和工作能力。储备人力资源的升值渠道主要是长期的完善的培训。③鉴于连锁企业的经营管理的特殊性，企业应制定明细的培训手册，对人力资源进行规范管理，以培养出一批标准化的生产、服务与管理人才，使连锁企业各门店都以无差别的形象出现在大众面前，提供具有质量保证的产品与服务。同时，建立分级的培训体系，实施针对性和专业化的培训。培训体系应从基层员工到店长等都有不同的内容、各有偏重的培训。如基层侧重于操作方法，中层侧重于沟通，管理等培训。还有，连锁企业对人力资源的培训不应只侧重于对员工的岗前培训，而应该