浅析国有企业改制期的人力资源管理改革

浅析国有企业改制期的人力资源管理改革当我们跨入了21世纪，当普通国有企业无法生存，不得不纷纷转型的时候；电力、燃气及盐业、烟草等各行业,凭借专营优势；并造成普遍性的行业效率低下、资源浪费、服务落后、技术创新停滞等问题。上述问题日显突出，试图通过拆分重组、建立准入机制等方式打破长期以来的行业垄断，引入竞争机制以带动行业发展。中国移动、电信等资优企业，率先利用现有资源和特权，迅速做大做强，成为真正具有竞争力，一时间垄断行业的国有企业改制成为了大势所趋。一、什么是改制期的人力资源管理改革企业的所有制转换期是一个特殊时期，它不仅带来产权的变革，也引起权力的重新分配，并伴随着频繁的组织结构变化和业务流程再造。企业员工包括领导层在内很容易在巨大的变革面前迷失方向。特别是近几年，旧体制的矛盾不再像原先那样突出，利益格局更加多元复杂，改革也可能再像前段时间那样普遍惠及几乎所有人群，将不可避免地减少某些既得利益，不少企业的改革都在这种暧昧不清的情况下不了了之。多半是在前几年改制风潮盛行，危机意识抬头的情况下，基于提高工作效率，增加竞争能力目的进行改制的。如今，危机似乎还没有降临，那么如今这改制的路该怎样走下去？二、人力资源管理改革的作用人力资源像其他被企业垄断的资源一样，不为企业视为稀缺资源，没有受到足够重视和开发，人员规划、招聘、培训、分配、激励等制度或者不健全，甚至沿用计划经济时期的老办法，传统的人事管理已经无法适应现代社会的市场需求，最终导致企业效率低下。传统的人事制度已经不能适应企业快速发展的需求。在急剧变化的经济环境，为赢得竞争，企业必须通过降低成本、产品和工艺创新、提高质量和效率、灵活应变市场等措施不断改善业绩。然而这些对策最终是借助规范的人力资源管理实施的。人力资源管理改革的具体作用表现在：调动员工的积极性，提高工作效率；有利于企业减少劳动消耗，促进生产经营的顺利进行；可以创造竞争优势。三、人力资源管理改革的前期调查以下，是我对一家国有改制期企业的现状进行调查的实际操作步骤，仅供参考。（一）调研主要是对企业的现状进行调查，采用问卷调查的方式进行，调查方法采用面谈和问卷相结合的方式，历时25个工作日。问卷调查项目主要涉及工作分析、人力资源概况、绩效考核力度、员工满意度、培训需求、潜在危机等各方面100多道问题；并在公司上层的高度支持下覆盖公司153名正式员工，所有工作岗位；并采取无记名的方式进行，100％回收，所有问卷真实有效。调查对象是公司全部中、高层管理人员及部分基层管理人员和员工。（二）调查结果及统计分析1人员结构不合理尽管两年前经历了大刀阔斧的整改，目前仅有青年员工（30周岁以下）12名，35岁以上人员所占比例达到78%。中层以上管理人员全部在40周岁以上。员工64%拥有大专以上学历以上。但多数是以通过电大、进修等各种形式的在职教育获得相应证书，而正式接受过高等教育者仅3人。14位中层管理者中只有2位具有大专以上学历，6位高层管理者中有5名只接受过高中教育。大量不具备学习能力的老员工无法安置，并占据主要工作岗位。2业务流程有待规范公司缺少对业务流程的有效控制，经营管理的业务接口、责任点和责任人等不明确，没有建立起使业务流程顺畅运行的保障机制和风险防范由于业务流程管理相对薄弱，使得公司的流程效率不高，管理控制力度不强，从而造成一放就乱，一抓就死的现象。如前台服务人员反映：“如果我客户的投诉，我们转给客户服中心后就不管了，至于结果怎样，如果客户来催我们，我们再问客户服务中心那边”，还有员工反映“部门内沟通好说，一旦跨部门很多时候只能是靠个人关系了”。3现有的绩效考核体系有待完善公司曾推行过绩效考核体系以定性考核为主，各种工作的量化指标并不清晰，员工在绩效管理中所受到的激励作用不大，并且考核结果以负向激励为多，员工反应：“公司的考核只罚不奖，我们都麻木了，随便他们怎么扣”，“内部考核都是背对背打分，大部分是定性的指标，定量的指标太少，这样的考核相反破坏了公司的团结”，这都说明公司的绩效考核体系有待完善。有员工反映“给定的任务，为什么给这么多，并没有和我们沟通，我们也不知道具体的依据是什么。”，“考核后也没有对我们进行反馈，反正只是扣钱”，“干多干少一个样，考核就是想着办法扣我们的钱”；可见绩效考核缺少全面系统的绩效计划、绩效沟通和绩效改进、辅导等环节，这就有可能大大削弱绩效管理应有的功能。4薪酬福利不合理在我的调查中，大部分的员工认为只有公司获得了丰厚的利润，自己相对同行得到的太少；现在还留在公司，是因为工作没有压力，比较轻闲。中层员工对公司发展抱有希望，期待公司对他们的将来有所承诺，但同样否认目前的薪资水平具有吸引力。仅有两名员工认为自己对目前的薪酬水平感到满意。75％的员工认为自己所处的部门既辛苦，待遇又比其他部门低，严重不平衡。在面谈中，大多数受访者都认为自己在组织中没有受到应有的重视。在访谈中，员工提议：“公司应加强薪酬方面的宣导，让每一名员工知道公司的薪酬情况”。为了提高收入和晋升职务，基本上所有员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。但是，管理岗位毕竟有限，并且对知识、技能和经验有特殊的要求，在自己专业领域的表现优异的员工并一定是好的管理者。他们往往达不到自己的个人目标。5培训机制不科学公司员工对改善期望、企业经营的满意度、企业文化、工作群体的满意度、远景宗旨和战略排在前五位，这说明员工对公司的经营情况、发展的前景还是看好的，其中员工的改善期望相对较高与此同时，由于公司管理机制和制度体系建设跟不上企业快速发展的要求，由此带来员工对流程与信息、任职资格、职业生涯、能力素质、薪酬等方面改善的认可度比较低，其中员工对薪酬的认可度最低。四、人力资源改革的详细方案经过工作分析，我们已经基本获得了各个岗位的主要工作内容和目的；通过详细人力资源调查，我们获得了各个岗位的工作描述以及其他信息。（一）建立新的人才管理系统1职位说明书的编写。通过工作分析、人力资源调查所获得的各个岗位综合信息的汇总。上述的职位说明书包括了对职位的工作环境、任职要求、工作目的、组织定位（管理谁，受谁管理）、主要工作内容、工作的优先等级、评价标准等的描述参见附录。有了这一重要依据后，我们可以在繁琐的选拔工作中脱身出来，轻易找到匹配者，同时保证人才配置的科学性。2确定人员编制。我们可以参考工作分解所得的岗位编制，通过衡量各个部门的实际工作量，保证各部门的人员配备的合理性。3修改招聘制度。制订并完善人才选拔流程，无论是对内选拔还是对外招聘，都应明确不同情况下招聘需求的申请、上报、决策办法；并将责、权划分到人，做到有章可循。4建立人才储备库。对满足条件的优秀人才应及时记录，并定时追访以便更新。主要是从工作态度、工作绩效、工作能力、心理素质、发展潜力等五个方面进行客观的量化评价。并将获得的评估结果作为部门转岗、培训或辞退；以及人才等级划分的主要依据。确定人岗匹配，并为后备干部的选拔和培养做好准备。从而建立优胜劣汰的人员流动机制。（二）建立绩效考核系统绩效考核的实质在于为企业员工树立一个价值取向，表明企业需要什么样的员工。所以考核制度应以企业发展战略目标为导向，综合评价各类人员的业绩、能力和工作态度。其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。1对部门的考核：我们选用的是目标管理法即每个分公司和部门，按照阶段（每年、季度、月）上交部门阶段性工作目标，包括工作任务、时间限制、量化的质量指标（利润额、投诉率、事故率等）、注意事项。经由行政人事部汇总，上交总经理行政会议讨论批准，并存档。该目标的完成情况，将由各部门负责人在月末的生产总结会议上汇报，并根据实际操作情况，由公司高层做出判定。依据部门考核的综合得分将各部门考核结果划分为A、B、C三个等级，依据各个部门绩效考核结果分布的等级，确定部门绩效考核系数并与部门绩效工资挂钩。然后对各部门的人员进行考核。2对员工的考核（1）部门负责人考核。部门绩效考核（80%）+个人考核（20%）；其中：个人考核内容主要为能力、态度以及对下属员工的培养与指导。（2）员工考核。分为两个层次。综合考核：包括晋升、调配与年终考核，考核内容分为三部分：工作业绩（50%）＋工作能力（30%）＋工作态度（20%）；平时考核又分为两部分。月度/季度业绩考核（工作业绩（70%）＋工作态度（30%）；门店销售人员的考核主要以销售业绩为主。部门负责人及员工绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个等级，并通过强制排序的方式确定具体的考核系数，在部门绩效工资分配的基础下确定其绩效工资。但要注意：①基于考核的目的是为了帮助和督促被考核者的工作，考核者需对考核过程进行全程监督和指导，随时进行信息交流，保持全面沟通，并辅助被考核者顺利实现考核目标。同时允许被考核者提出申诉理由，并及时在考核过程中对方案的不合理处进行修正。②考核结束后，应及时公开考核结果，保证考核的时效性和透明性。而且考核结果妥善保存留档，便于随时查阅。③考核结果应当作为员工的任用、升迁、薪资、处罚、培训等各个方面的主要依据。考核过程中，应抱着积极的态度，奖惩幅度必须相当，不能奖少罚多，给员工造成消极的影响。对考核结果不佳的员工进行分析：对工作能力不足的，应进行转岗和强化培训；对工作态度不佳的进行批评和处罚；对有客观原因的员工，进行安抚和激励，不能一概以处罚、撤职论。④考核工作应该是连贯的，具有可参照性的、不断发展优化的。所以我们在实际考核操作中，应该保持基本内容的一致和考核标准的适当调整。在处理考核结果的过程中，应该参照历史记录做出较客观的评价。（三）调整薪酬方案薪酬并不是传统意义上的工资，只是一个外在激励要素；员工往往视报酬为企业和社会对自己的价值认可，从而使报酬带有强烈的内在激励色彩。故在企业的激励机制中薪酬管理无疑是主导性的，基于国有企业的特点，我们重新设计的薪酬方案将追求公平与激励。改革原有的薪酬制度,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,才能突出薪酬的激励功能。首先必须明确职类职种的划分，我们按照各岗位工作内容的不同，将全部岗位横向分为管理、专业、技术、市场、作业五大职类。然后根据各岗位的职责、担负的责任、任职条件、工作环境等因素，进行评价；从而得出各岗位的评价薪点，从而初步建立薪酬模式。其次重新定义薪酬的组成：员工的薪酬＝岗位工资＋年中、末奖金＋福利（法定福利＋激励性福利）＋津贴其中的岗位工资由岗位基本工资、绩效工资、公司绩效工资三部分组成，将薪资与绩效考核和公司效益挂钩起来。再次还需调整薪酬的结构比例，根据岗位层级和序列不同，通过调整基本工资和绩效工资在岗位工资中所占比重来进行平衡：（四）充分发挥培训的导向作用不仅能使员工在较短时间内提高操作技能与水平，达到提高工作效率、提升工作业绩、适应工作要求的目的，同样也是员工选拔、职业生涯发展的重要渠道。再次，它必须宣扬企业文化理念、强化员工企业认同感、增强企业的凝聚力有效途径。改进做法是：1将培训经历（包括接受课程内容、课时数、担任内部讲师课时数）作为岗位、特别是管理系列岗位的任职要求。既体现了该岗位的切实需求，也提高了员工的培训热情。2发展内部员工交流。通常是以部门为单位，以内部员工交流的方式开展内部经验交流和培训。该内部培训模式比较适合销售、客服部门，有益于提升企业内部凝聚力和员工实际操作水平。3发展内部培训师制度，由于我司的行业性质，专业技术人员流动率很低。在全国范围内普遍缺乏优秀培训课程。所以，在企业内部发掘优秀骨干力量，是最佳方案。为了鼓励公司内部技术骨干踊跃参与，我们将内训师经历作为年度绩效评价的加分项目，并根据实际培训情况适当提高其在人才储备库的优先级。五、思考和总结在人力资源管理变革过程中，面临的阻力是显而易见的，在一定程度上，变革意味着组织结构的创新或者权利的重新分配，因此变革受到的阻力首当其冲的是内部人员原有思想带来的种种弊端；