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浙江海通食品集团股份有限公司绩效管理体系设计服务单位:上海华彩管理咨询有限公司目录·1·第一部分系统篇………………………………………………………………………………3第一节绩效管理系统…………………………………………………………………3一、系统定位……………………………………………………………………………3二、系统功能………………………………………………………………………………4第二节绩效管理系统的实态描述…………………………………………………………8一、功能方面………………………………………………………………………………8二、系统方面………………………………………………………………………………8三、认识方面………………………………………………………………………………9四、技术方面……………………………………………………………………………10五、总结…………………………………………………………………………………10第三节设计思路…………………………………………………………………………12第四节解决思路………………………………………………………………………16第五节方案分析………………………………………………………………………18一、方案可能产生的问题………………………………………………………………18二、问题的解决方式……………………………………………………………………18第二部分运作篇………………………………………………………………………………19第一节绩效管理概述……………………………………………………………………19一、绩效管理的理念……………………………………………………………………19二、绩效管理的原则……………………………………………………………………19第二节绩效管理系统图…………………………………………………………………21一、绩效管理系统与前后端的联系……………………………………………………21二、基与集团战略的绩效管理系统……………………………………………………23第三节绩效管理结构图…………………………………………………………………24第四节绩效管理流程……………………………………………………………………27第五节绩效计划体系……………………………………………………………………29一、三级绩效计划体系……………………………………………………………………29二、三级绩效计划体系的运作……………………………………………………………30三、以平衡计分卡建立绩效指标体系……………………………………………………32第六节绩效反馈体系……………………………………………………………………41一、三层四级绩效反馈体系………………………………………………………………41二、三级会议体系…………………………………………………………………………46第七节绩效考评体系……………………………………………………………………48一、三级绩效考评体系……………………………………………………………………48二、绩效考评方法…………………………………………………………………………55·2·三、绩效考评结果的确定…………………………………………………………………56四、绩效考评结果的反馈…………………………………………………………………62第八节绩效考评结果的应用……………………………………………………………61第九节绩效组织责任体系………………………………………………………………69第十节绩效管理运作体系……………………………………………………………71第十一节保障控制措施…………………………………………………………………72·3·第一部分系统篇第一节绩效管理系统一、系统定位绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。海通集团的绩效管理战略地位如图1-1-1所示：图1-1-1海通集团绩效管理的战略地位集团发展战略集团的使命与愿景集团文化与价值观组织人员集团经营目标绩效管理薪酬分配/成长管理等人力资源平台·4·二、系统功能战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在海通集团战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。其控制作用可用图1-1-2表示：图1-1-2集团集团绩效管理对组织系统运作的控制控制过程如下：步骤一：根据集团战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B。差异信号C=A-B,作为组织系统的输入；步骤四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S’；如果S’不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。海通集团的绩效管理系统的功能如下：绩效管理是集团战略落地的载体绩效管理的导向作用绩效管理是集团价值分配的基础绩效管理是集团提升管理水平的有效手段组织系统（组织与人）FSABC经营目标·5·1.1绩效管理是集团战略落地的载体战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理将给集团每一个岗位都赋予战略任务，如图1-1-3所示：图1-1-3战略任务分配因此，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使集团的战略、岗位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使集团的战略目标层层传递下去，如图1-1-4所示：图1-1-4设定集团绩效目标的基本模型1.2绩效管理的导向作用绩效管理将在集团价值观传递中起到强化和构建的作用。集团的价值观对于员工可能是不熟悉，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过在绩效指标中设计符合这些价值观的内容，通过绩效指标的调整来强化员工的行为，使之符合集团的价值导向。集团总目标本部、营销总部、事业部目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩绩效目标集团战略任务岗位职责·6·1.3绩效管理是集团价值分配的基础集团的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，价值创造过程如图1-1-5所示：图1-1-5价值创造过程绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。1.4绩效管理是提升集团管理水平的有效手段1、提高集团计划管理的有效性绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得各部门和员工的努力与集团的发展相协同，促进集团目标的达成；在绩效实施与辅导阶段，通过绩效反馈体系保证计划的实施过程中能够及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效考评阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的考评，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。2、提高集团各级管理者的管理水平绩效管理的制度性要求强迫集团的各级管理者必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。3、暴露集团中的管理问题绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如考评数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使集团找到其重点管理的方向。4、强化集团的聚焦能力、执行能力，提高集团快速反应能力绩效管理与目标管理相结合，通过确定关键业绩指标和管理要项及其目标值，确定公司、部门和岗位三个层级的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标的实施过程进行有效控制，以强化集团的聚焦能力和执行能力，并进而提高集团的整体快速反应能力。价值创造价值分配价值考评·7·第二节绩效管理系统的实态描述华彩公司经过深入访谈和缜密诊断，发现海通集团在绩效管理上存在如下问题：一、功能方面1、绩效管理的首要功能是通过目标的层层分解，使得战略落地。但在海通集团，由于对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰，年度经营目标不很明确、挑战性不够，而且集团整体目标缺乏层层分解，集团的战略思考悬在半空，没能落到实处。2、缺少明确的目标导向性。由于海通集团目前设定绩效指标简单、片面、针对性不强，不成体系，绩效管理系统难以对集团的发展起到支撑和推动作用；部门和个人业绩与集团业绩挂钩不紧密，难以使员工对集团的发展保持高度关切。3、绩效管理是企业价值分配的基础，但是在海通集团，绩效结果并没有向外进行有效输出，如绩效考评结果实质上与员工升迁和薪酬基本脱节，现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大，同岗同薪，薪酬一旦定下来就不难动，与工作绩效脱钩。4、由于绩效计划体系和绩效反馈体系功能不健全，因此，集团对于管理中所存在的问题无法及时的暴露出来；由于绩效考评手段不恰当，考评流程缺乏透明和严谨，使得考评中流于形式，对管理者和员工能力的提升没有起到有效的促进作用。二、系统方面企业是一个复杂的系统，在这个复杂的系统中，不能孤立的看待任何一个问题；对于绩效管理也一样，之所以绩效管理的功能在海通集团没有很好的发挥，一定是绩效管理系统本身和绩效管理系统与相关系统之间的协作上存在问题。从系统的角度来描述海通集团在绩效管理上的问题，主要体现在以下方面：1、前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其他系统的信息支持，造成绩效管理无依据，使集团没有建立起真正的目标管理体系，使考评标准设定单一、应用范围宽泛模糊，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有本系统信息输出的渠道，造成考评结果没有有效的应用也无法得到应用。2、绩效管理首先是绩效计划管理，通过绩效计划，把集团的公司级目标分解成部门级目标，并进一步分解成（岗位）个人级目标；同时，把年度目标分解成季度目标，季度目标分解成月度目标和周度目标，对于个人，还要分解到日。但是在海通集团，在整个绩效计划阶段，除经营计划分解到各投资子公司、中心公司等少数业务单位外，对对部门和（岗位）个人绩效目标没有明确的制定，且绩效周期·8·跨度大（集团基本上是一年业绩考评一次），组织层级上缺少必要的细分，使得集团经营目标难以落地。3、对于海通集团，在绩效管理中一个很大的困难是绩效考评时缺少客观的考评依据。造成这个问题的原因是平时原始数据的缺乏积累，而背后的原因是在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。4、考评中量化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考评定性过多而流于形式。职能、职责、职权、标准不清，考评手段不恰当是存在于海通集团绩效考评体系中的问题。5、考评各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；同时，相关部门（如人力资源部门）给予的技术支持和督导也不够；使海通集团的绩效管理系统难以有效运行。三、认识方面目的决定系统，系统决定功能，对于海通集团来说，无论是功能上的问题，还是系统上的问题，归根结底是认识上的问题，没有明确绩效管理的理念，把绩效考评等同于绩效管理；同时，绩效管理的导向性不明确，这最终导致绩效管理系统难以建立。四、技术方面在绩效管理系统建立和运行中，同样存在一些技术上的问题，如：考评体系设计不合理，针对性不强，没有针对性地设计不同部门和不同岗位的关键业绩指标，使考评大而化之，考评者对尺度把握不一，从而使考评测评的结果不能服众；对中层管理人员的考评方法不合理，给他们带来工作上的困难，导致部分部门主管在考评下属时采用好好先生态度。五、总结对海通集团在绩效管理系统上的实态描述，可以总结如下：绩效管理问题绩效管理问题的原因功能方面战略没有落地战略目标不很清晰，加之年度经营目标和绩效目标缺乏层层分解落实，使得岗位并没有与战略相协同的目标，使得集团目标悬在半空。