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2019/8/271张萧剑桥注册培训师导师海尔大学首席培训师2019/8/272海尔创业21年持续创新实现持续发展2005年海尔集团实现全球营业额突破1309亿元，是84年创业的29800倍。2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。03年与世界500强的差距2005年发展02040608010012019951996199719981999200001亿美元1/21/31/41/61/193/483.91034/5021/120312/132003年，海尔全球营业额是世界500强入围线的12/13。348万元25.6436210816226840660271108487909396990105100200300400500600700800900平均增长速度：63%1309亿元（约128亿美元）2019/8/273海尔在国际市场上的地位（一）海尔入选全世界最具影响力的100个品牌，是唯一入选的中国本土品牌。品牌竞争力2019/8/274海尔在国际市场上的地位（二）据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。品牌竞争力2.642.813.793.795.232002年2.35LG52.83西门子43.68GE33.24海尔25.17惠尔浦12001年市场份额（%）白色家电公司排序2.642.813.793.795.232002年2.35LG52.83西门子43.68GE33.24海尔25.17惠尔浦12001年市场份额（%）白色家电公司排序2019/8/275海尔在国际市场上的地位（三）据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。销售能力竞争力60.785.994.097.6110.2200258.1GE572.7海尔4108.3松下389.4丽都2103.4惠尔浦12001销售额（亿美元）白色家电公司排序60.785.994.097.6110.2200258.1GE572.7海尔4108.3松下389.4丽都2103.4惠尔浦12001销售额（亿美元）白色家电公司排序2019/8/276海尔在国际市场上的地位（四）ＡＣ尼尔森市场调查公司根据：1、“服务和产品的高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、“是否值得其它企业学习”等指标排名结果领导力竞争力4.71中国银行104.844.854.945.015.135.145.195.385.48得分中国电信9中国第一汽车集团8中国石化7中国石油6上海汽车工业集团5中国工商银行4中国移动3联想2海尔集团1公司排名《远东经济评论》：中国企业领导力排行榜4.71中国银行104.844.854.945.015.135.145.195.385.48得分中国电信9中国第一汽车集团8中国石化7中国石油6上海汽车工业集团5中国工商银行4中国移动3联想2海尔集团1公司排名《远东经济评论》：中国企业领导力排行榜2019/8/277（新华社发布）海尔在国内市场上的地位中国自1995年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长15倍。2005年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。品牌竞争力600450350250150亿元最有价值品牌走势红塔山320长虹87.61一汽65.40海尔42.61460266185.2650199519961997199819992000200120022005612460489267.06267.632019/8/278海尔集团全体职工年龄、学历层次图中专及高职34.9%博士0.9%硕士2.2%35%大本27%大专30岁以下31-40岁41-50岁51岁以上全员50271人全员平均年龄24岁管理人员平均年龄26岁2019/8/2791、首先是一个人力资源规划的问题。2、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。3、又是一个激励与报酬制度的问题。4、还是一个职业生涯规划的问题。5、还是一个绩效考核的问题。6、还是一个企业文化的问题。7、故事里没有方丈出现，反映了一个问题——领导缺位。2019/8/2710——以人为本、能本管理创造的动能＝致力于提高业绩的成果的员工人数速度能够实现成果和形成新倡议的速度企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。员工群众X海尔人力资源开发的基本理论2019/8/2711两大动力结构2019/8/2712和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。优秀员工Ａ：个人成才的加速度∑Ｆ动：个人成才的动力之和（Ｆ动1＋Ｆ动2＋Ｆ动3）∑Ｆ阻：影响个人成才的阻力之和（Ｆ阻1＋Ｆ阻2）Ｍ：个人的惰性∑Ｆ动－∑Ｆ阻Ａ＝Ｍ斜坡球体论日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻日清日高解决加速发展问题来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２来自个人自身努力的自动力：Ｆ动1争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１∑F阻∑F止动∑F提升来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３------斜坡球体论止动力是基础管理上升力是创新海尔人力资源开发指导思想2019/8/2713人力资源开发的新四象限图人材人财人才•能为社会、企业带来财富的人员•可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人•不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。冗材•其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志•这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；•人材就是有卖象而无实际价值的产品。•需要雕刻培训才能为企业带来价值•具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能•只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。•企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。•既没有高的学历，也没有高的技能•不能给企业带来价值关键是人财能够自主创新经营人力资源开发新趋向企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财;培训不再是培训部门的唯一工作,仅是其手段之一2019/8/2714人CAI的6种分类人财、人才、人材、人在、人裁和人灾2019/8/2715保护积极主动的人财原则表现特征互动自动自发善于利用外部力量懂得自我激励敢于面对现实勇于创新善于学习高度配合表现良好不可溺爱以礼相待保持距离动态管理切忌自负2019/8/2716善用人才中的刺头特征对策表象头脑清效率高学历高关系广有专精立奇功背景硬职位高能力强年资高自命清高习惯摆谱特权倾向经常检查监督给以吃力专业能安即可宽容2019/8/2717激励一味顺从的人在特征来源对策重视差异合理辅导善用激励自己养成环境造就惟命是从与世无争没有主见渴望认同不敢创新是非不分2019/8/2718人在日常行为举要手持文件四处跑时时刻刻敲电脑办公桌上堆如山唉声叹气装烦恼早来晚走挣苦劳满口挂满新辞藻2019/8/2719干掉害群之马-人灾定义特征往昔如今身体健全如常人制造事端惹是非兴风作浪质权威既不能令却又坚不受命壮士断腕才能心甘情愿留下来有害无利夜不眠学习诸葛挥泪斩马谡积累开除人灾好案例绩效管理定规则动用评议去后患2019/8/2720战略：•就是定位与差异化•就是找出别人不能满足只有你能满足的东西•做企业就是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成定位目标市场差异化预算与行动世界管理大师德鲁克对企业目标论述时说过，企业目标必须源自：是什么样的企业—描述企业现状海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业海尔是一个不断改变现状不断进步的企业海尔是一个有梦想的企业海尔是创世界名牌的企业将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标海尔将是一个世界级企业与世界级名牌应该成为什么样的企业—对企业的定位从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为自主经营创新的SBU从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求，创造用户创造需求在社会上，融入环境回报社会企业生存的目标是什么2019/8/2721海尔21年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人创新的三原则人力资源开发创新的体系创新的目标：创造有价值的定单创新的本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新名牌战略阶段企业战略是方向观念创新是先导创新氛围是基本机制创新是重点生涯设计是核心市场效果是目标多元化战略阶段国际化战略阶段公平公正公开变是常态人人是人才，赛马不相马全员SBU用人－人材开发人－人才自我价值实现－人财在位要受控升迁靠竞争届满要轮流，末尾要淘汰提高积极性提高效率市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心诚心知心组织创新是保障直线职能式矩阵式市场链全员SBU海尔人力资源开发创新的体系2019/8/2722•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12——全员SBU自主创新增值人材人才人财SBU产品：只做冰箱目标：国内冰箱名牌现状：只要数量不要质量、粗放型管理差距：技能差距大、观念差距差人力开发只是人事工作计点到位、计效联酬“三工”并存、动态转换“档案工资”到“计效工资”培训解决技能问题从冰箱延伸到其它家电，形成家电群东方亮了再亮西方目标：国内家电名牌现状：整合的企业多差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制由家电到家居集成从海尔的国际化到国际化的海尔目标：进军世界500强、成为国际名牌现状：人员素质跟不上企业国际化发展需要差距：素质低、缺少国际竞争意识整合人财负债经营SST市场链1.战略创新是方向2019/8/2723上升力是创新止动力是基础管理斜坡球体论做企业实质是做人企业去掉人就是止以变制变不求唯我所有，但求唯我所用：不求拥有多少博士、硕士，但求有多少博士、硕士为海尔工作借力人不是管出来的而是被开发和被经营出来的服务是人力的产品2019/8/2724砸冰箱先造人才再造名牌海尔人才开发创新观念2019/8/2725赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！源头论大河(企业)小河(用户)源头(员工)人人是人才，赛马不相马源头论：小河——源头伯乐相马——海尔赛马拥有人才——拥有多少人才在为海尔工作——即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配—按效分配领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。观念创新是先导2019/8/2726“工人错了，管理人员首先要看自己的标准是否错了”——4月21日海尔报《洗衣机接头漏水的案例》管理原则一：80/20原则管理者=培训者=指导者整合作用和示范作用管理原则二：10/10原则2019/8/2727部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给