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模块五运营五学习目标了解运营管理及其新趋势；采用不同的运营策略提高厂商的运营效率；通过制定不同的服务管理决策，提高服务质量和客户满意度Page2一运营管理概述1导入案例----海尔集团的运营管理海尔集团创立于1984年，通过多年的努力，海尔已经成为一个享誉国际的知名家电企业。海尔的高效运营管理，为海尔在全球竞争中获得了对手无法比拟的战略优势，使海尔在市场变化中不断地满足消费者的需求。Page3导入案例----海尔集团的运营管理协同产品开发海尔产品开发不但个性化，而且能够响应市场。在设计过程中，制造部门、营销部门、财务部门、设计部门都参与进来，进行产品开发。因为海尔应用了基于并行工程的产品协同商务系统，海尔其中一款彩电的开发过程从原来的4到6个月的时间，缩短为2个月的时间。Page4导入案例----海尔集团的运营管理海尔的制造链海尔建立了客户管理系统和后台支持划系统，实现了快速应对客户需求的功能。CRM的核心是能够对前台获取的需求实现快速响应。后台支持系统主要包括分销系统、生产制造ERP系统、物流配送系统、客户服务系统和财务结算系统等，形成了一个无缝的一个“系统链”Page5导入案例----海尔集团的运营管理海尔的物流系统对于分支机构和生产车间遍布全球、每天面对巨大的交易量和物料配送的海尔集团来说，高效率的现代物流系统就意味着企业内部运作的生命线。为了实现高效物流，海尔采用“一流三网”（信息流、全球供应链资源网络，全球用户资源网络和计算机信息网络）的同步模式可以实现三个目标：——为订单而采购，消灭库存——建立了强大的全球供应链网络（GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商），有力地保障了海尔产品的质量和交货期——采用JIT采购、JIT配送、JIT物流方式，实现采购、生产、配送同步。Page6一运营管理概述----2运营管理（1）运营管理：通过投入（以原材料，劳动力和能源的形式、）转化为输出（以在商品和/或服务的形式），创造价值的活动的管理在制造业的企业中，运营管理涉及研发、生产和制造，如制造和生产系统，工厂管理，设备维修管理，生产控制，制造业战略，系统分析，产能分析，成本控制，和物料计划Page7一运营管理概述----2运营管理企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性运作，它们是企业竞争力的根本源泉现代运营管理的范围已经从传统的制造业企业延伸到非制造业企业Page8案例5.1麦当劳生产和服务的变化麦当劳公司是世界上最大的快餐经营者。今天，麦当劳在119个国家拥有35000多家餐厅，拥有世界上最广为人知的品牌。麦当劳曾面临着一个快餐业的历史变革时代。对健康和快餐的社会信仰和价值观有明显变化，麦当劳必须改变，以保持与客户不断变化的口味保持一致。近年来，麦当劳一直强调其食品的营养价值和提供更健康的产品组合来适应新的社会观念。在中国市场，面临着更多有竞争力的当地快餐店，麦当劳餐厅提供的不仅仅是满足消费者口味的产品组合，也需要保持干净整洁的餐厅的环境，并提高整体服务水平保持其在广告中的承诺。Page9一运营管理概述----2运营管理（2）营运管理的新趋势运营管理者在一个令人兴奋和动态的环境中工作。这种环境是各种具有挑战性的力量的结果，从世界贸易的全球化到以电子速度前进的理念、产品和金钱的转移。全球化焦点：通信和运输成本的快速下降已经使市场全球化环境敏感：继续努力提高生产率的运营经理，越来越关注生态可持续发展的产品设计和工艺大规模定制化：业务经理响应具有创新的产品设计和灵活的生产过程，来满足个人消费者Page10一运营管理概述----2运营管理（3）在全球商业环境中的运营管理由于跨国价值链提供了外包、营销和配送产品和服务给全球客户和企业的能力，中国跨国企业通过创新策略快速地延伸全球业务案例5.2各公司的全球业务战略波音公司有竞争力，因为它在全球范围内销售及生产。意大利品牌贝纳通通过为设计、生产和配送环节注入更多灵活性，比竞争对手更快把库存转移到世界各地的商店。索尼从泰国，马来西亚和世界各地的供应商购买组件。中国海尔生产的小型冰箱占美国市场的1/3，冷藏酒柜已占南卡罗来纳州市场的一半Page11二制造商的运营管理1导入运营经理面临的一些问题包括：（1）在哪里制造可以利用价值链效率和提高客户价值；（2）如何布置车间设施、设备；（3）如何选择供应商；（4）什么时候购买原材料和买多少；（5）如何管理库存，让一切准备就绪；（6）如何在没有库存时准时交付产品）Page12二制造商的运营管理---2选址策略（1）位置的战略重要性地点对公司的整体风险和利润有重大影响。例如，根据不同的产品和生产或服务类型，运输成本可以占总的销售价格多达25%。公司做出选址决策，通常是因为需求已经超出了现有工厂的产能，或由于劳动生产率，汇率，成本，或当地态度有变化联邦快递于2008年在广州中国开设亚太中心，全面应对亚太地区业务快速增长的需求。海尔在日本、澳大利亚、欧洲和美国和中国建立了五个研发中心，整合了世界上一流的研发资源。Page13二制造商的运营管理---2选址策略（2）位置选择位置的选择包括①扩大现有设施而不是搬走②维持目前的厂房，添加另一设备的其他地方，或③关闭现有设施和移动到另一个位置（3）影响位置决策的因素在工作场所全球化的影响下，选择一个设施的位置变得越来越复杂Page14二制造商的运营管理---2选址策略（3）影响位置选择的因素当一家公司考虑国际商业环境中的地区办公室、生产设施、仓库和供应商进行相关的决策时，他们通常会考虑以下因素：成本：包括水电，劳动力，材料，税收，折旧和其他会计部门和管理层可以识别等有形费用，以及教育质量，公共交通设施，社区对行业及公司的社会态度等无形费用政治风险与文化：政治风险包括国家，州，和地方政府对私人产权和知识产权，污染和就业稳定的态度。当地雇员和供应商的文化差异，使得生产和交货时间上的明显差异。贿赂同样造成了巨大的经济低效，以及在全球舞台上的道德和法律问题。Page15案例5.3中国限制和禁止外商投资高耗污染行业，减轻环境压力2008年，国务院总理温家宝在政府工作报告中提出：限制和禁止高耗能、高排放和部分资源性外资项目，切实纠正招商引资中违法违规的做法。1995年投资资源消耗型、污染密集型产业的外商占外资企业数的30%左右，而到2005年，这一比例上升到84.19%。与此相比，环保产业的外商投资比例不到0.2%。面对外国投资带来的能源消耗和环境污染，根据2007年十二月颁布《外商投资产业指导目录》，外国企业一方面被限制或禁止进入高耗能，高排放领域，资源性产业和产品，另一方面，被鼓励进入循环经济，清洁生产，可再生能源和生态环境保护领域。作为15年来吸收外商投资第一名的发展中国家，中国利用外资进入了一个新的阶段。中国注重吸收外资与中国经济发展战略的总“和谐”的质量。Page16二制造商的运营管理---2选址策略（3）影响位置选择的因素接近市场：许多国外企业在中国的苏州建立工厂，因为那里交通便利，接近长三角及东部沿海市场。还有一些国外企业在广州经济开发区建厂，如宝洁公司等，同样是因为这里接近消费者接近供应商接近竞争者：有点令人惊讶的是制造业和服务业企业也喜欢接近竞争对手。这种趋势，称为类聚，通常发生在主要资源被发现的地区。这些资源包括自然资源、信息资源、风险投资资源和人才资源。Page17二制造商的运营管理---2选址策略（4）评估选址的方法选择合适的工厂、仓库或者办公室地址并不是轻而易举的事情，需要对各种重要因素进行考虑。一旦选定了一个建厂或者区域办公室的位置后，企业就可以进行下一步的运作。当市场条件发生变化，如劳动力成本增加或当地政策改变等原因，企业就有可能需要改变工厂地址。例如，近年随着中国劳动力成本的增加，许多企业把生产从中国转移到了东南亚Page18二制造商的运营管理---3.布局策略（1）布局决策的战略重要性一旦公司确定了工厂的位置，需要在工厂设计有效的布局，使生产更灵活，低成本和快速响应不断变化的市场布局有众多的战略意义，因为它制造商在能力，过程，灵活性，成本,以及工作生活质量和形象方面建立竞争重点在所有情况下，布局设计必须考虑如何实现以下情况：●空间、设备和人的利用率更高，●改进信息流，物料流，或人的流动性●提高员工士气和提供更安全的工作条件●灵活性（无论现在的布局是怎样的，它可以在短时间内改变）。Page19二制造商的运营管理---3.布局策略（2）布局类型①办公室布局：良好的办公室布局位置使员工，他们的设备和空间方便沟通和提供信息的传达。②仓库布局：仓储活动，如收货，卸载，从散装货到订单拣选，订单装配，包装和调度，应让产品通过最低限度的操作处理和最少的距离运送。③设施布局：一个高效的设施布局有助于减少不必要的物料处理，有助于保持低成本，并保持产品通过设施的流动。Page20二制造商的运营管理---3.布局策略（2）布局类型③设施布局:固定位置布局：人员，材料，设备带到产品将被组装的现场，而不是产品在一条生产线或装配站通过。固定位置布局合适太大或太重难以移动的产品流程布局：功能类似的操作设备组合在一起，这种布局可以同时处理需要不同流程的差品，并提供厂房所需的灵活性，以处理各种不同的路线和工艺要求产品布局：资源基于产品的路线依次排列。这种类型的布局通常是用来生产大批量的、高度标准化的产品，需要高度的标准化和重复的过程。Page21流程布局Page22二制造商的运营管理---3.布局策略（2）布局类型③设施布局混合布局：许多情况下，需要三个主要布局类型的混合应用。例如，一个公司可以利用一个固定位置的布局组装最终产品，如飞机，但使用装配线生产组件。Page23二制造商的运营管理---4采购管理当公司确定了其生产厂的位置，他们需要以最优惠的价格采购最合适的原材料和零部件，确保物资供应和生产，为客户提供更多的价值（1）供应网络由于一个产品成本的增加是由采购决定的，与供应商的稳定的关系对降低成本和提高效率非常重要。供应链合作伙伴提高创新能力和设计速度，降低成本的的共同努力，可以大大提高双方的竞争力Page24二制造商的运营管理---4采购管理（1）供应网络多供应商当产品是一般商品时，多供应商是一种常见的策略。这种战略中一个供应商与另一个供应商竞争，企业把满足买方要求的任务留给供应商。少供应商少供应商策略意味着买家最好是与供应商形成一个长期合作的关系，而不是只看非短期的因素，如低成本Page25案例5.4日本汽车制造商成功有赖于与供应商的紧密关系虽然日本汽车企业在汽车行业是后起之秀，但其瞩目的成绩是各国的汽车企业的榜样。日本企业采取的是与一定数量的建立长期稳定的合作关系，提高生产运作的效率、减少库存成本、并通过信息共享，使供应商有能力快速应对市场的变化。丰田汽车企业成立供应商协会，为知识共享提供一个平台，组建咨询/解决问题团体，向供应商传播有价值的知识，促进了隐性知识的共享，增加供应商对核心企业的认同感，提高企业的整体生产效率。Page26二制造商的运营管理---4采购管理（1）供应网络垂直一体化：通过纵向一体化，企业开发生产商品和服务的能力，这种商品和服务之前是从供应商或者分销商那里获得的对于拥有资本，企业管理人才和需求的企业来说，垂直整合可以提供巨大的降低成本，保证质量，及时交货的机会（2）供应商选择：供应商的选择考虑的因素众多，如战略适应能力，交货和质量等。供应商选择过程：（1）供应商评估（2）供应商开发及（3）谈判（3）电子采购：电子采购较少了的纸质文件的使用，同时为采购人员提供了一个广泛的有质量的供应商数据Page27案例5.5苹果是如何选择供应商的苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应商时重点评估质量、技术能力和规模。成为苹果公司的供