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淄博供电公司修验场绩效管理汇报材料2007年5月绩效管理开展情况1994年我们开始实施是在工时定额管理的基础上进行奖金二次分配，通过十多年的改进和和完善，逐渐形成以十项绩效管理为中心，以工时定额管理为主线，以管理考核为辅的整套管理办法，在实施过程中注意和工作实际情况相匹配，对反馈的意见和建议进行归纳和分析，对考核办法进行修改和细化。使其更贴近生产一线的实际。绩效管理量化的指标在实施“绩效管理”过程中，我们是根据每月工作绩效不同从奖金提取数额不同，实行动态管理和考核，同时，“绩效管理”奖不和奖金同时发放，避免出现奖金一次性兑现，造成职工间的攀比现象，营造“奖金收入、看绩效大小”良好竞争氛围。一是管理人员和班组长实施管理奖，根据每月车间、班组的业绩进行考核统计兑现，同时对班组长现场到位进行量化兑现，实现了“同岗不同酬”的动态管理。二是根据工作票执行的责任，分类进行统计兑现，以此提高了工作票执行的严谨度和执行人的组织能力。三是根据工作负责人工作中肩负“责任、组织、实施”三重责任，进行量化兑现，同时班组要实施责任轮换动态制，以发现和培养生产骨干。四是根据修验场工作的特点，设立奉献奖，对利用休息时间，特别是夜间抢修人员进行量化兑现，鼓励了职工爱岗敬业，勇于奉献的精神。五是在大型改造工程和大、小修工作中，休息日现场工作和加班加点进行量化兑现，激励职工“以场为家、珍惜岗位”。