深圳航空公司的全面预算管理

1深圳航空公司的全面预算管理1引言随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。这些企业集团充分发挥其人、财、物力的优势，在市场竞争中显示出强大的生命力。企业集团管理不能仅限于集团总部。还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而全面预算管理是这些工作的核心。本文将以深圳航空公司（以下简称深航）为例，分析并提出最适合深航的全面预算管理方案及制度。2深航预算管理的概述全面预算管理在西方国家的企业应用极为普遍，尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，全面预算管理被视为企业实现管理控制的有效方法。全面预算管理在不同的国家其运行模式也有所不同。美国企业的预算一般是由高层管理者编制，预算过程是自上而下地进行，主张销售预算的编制优先于部门预算的编制，并采取在销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法【2】。这种模式对外界环境的变化反应较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性；而日本的企业预算一般是由集体作出，也就是先确定公司整体的纲领性利益计划，以此为依据设定预算编制方针，再根据预算编制方针来编制预算，预算过程是自上而下和自下而上的多次协商和研究，是一种典型的参与型预算。西方企业预算管理是与企业发展战略紧密结合的，多数企业都设有专门的机构对市场进行预测和制订预算，并特别注意编制体现企业今后发展的中、长期预算，包括组织目标、人事管理目标也都有相应的正式预算加以保证，特别是日本和德国的企业，尤其重视人事目标及其预算【3】。2.1深航全面预算管理的基本概念全面预算管理（MasterBudgetingManagementMBM）是按照深航指定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于深航内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套科学完整的指标管理控制系统，自始至终地将各个职能部门、责任单位工作的目标同企业经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统。全面预算管理体现了“权利共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分2散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。全面预算管理是以深航的企业战略规划为依据，以量化的、综合的、涵盖深航经营全过程的全面预算为基础，以全过程、全方位控制为特征的深航内部管理控制系统。全方位控制是指全面预算管理的内容，包括预算口径与核算口径的统一，制度控制与预算控制的统一，战略控制、管理控制、作业控制的统一，目标利润的预算、经营财务预算、作业基础预算、资本支出预算、现金流量预算、战略全面预算的统一【4】。全面预算管理将深航的经营目标、战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的深航企业价值活动或过程的总称。它从最初的计划、协调生产发展而成为兼具控制、激励、评价、奖励激励等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增长的目标。由此可见，全面预算管理是一种驾驭技术，它集体制、机制、方法于一体，以市场竞争和预测为导向，以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的一种系统管理方法策略工具。2.2深航全面预算管理的基本功能2.2.1确立目标编制预算，实质上是根据深航的经营目标与发展规划制定近期(预算期)各项活动的具体目标。通过目标的建立，引导深航的各项活动按预期的轨道运行。2.2.2整合资源通过编制预算，可以使深航围绕既定目标有效地整合资金、技术、物资、市场渠道等各种资源，以取得最大的经济效益。2.2.3沟通信息预算过程，是深航各层次、各部门信息互相传达的过程。全面预算管理为深航内部各种管理信息的沟通提供了正式和有效的途径，有助于上下互动、左右协调，提高深航的运作效率。2.2.4评价业绩深航的各项预算数据提供了评价部门和员工实绩的客观标准。通过预算与实绩的差异分析，还有助于发现经营和管理的薄弱环节，从而改进未来的工作。32.3深航全面预算管理的作用在市场经济条件下，深航全面预算管理能够发挥重大作用。2.3.1有助于现代企业制度的建设在全面预算管理体系中，体现了深航内决策、执行与监督权的适度分离，股东会和董事会批准预算实际上市对决策权的行使，管理层实施预算方案是对深航决策的执行，内审机构、监事会则等行使监督权，对预算实施事中监督和事后分析，这就理顺了决策制定与决策控制的关系。预测管理的重要环节还明确界定了各层次的管理权限与责任。同时，全面预算管理制度也为出资者履行受托责任的考核提供了依据。2.3.2有助于深航战略管理的实施全面预算管理是深航战略管理的重要形式。通过预算管理，可以统一经营理念，明确奋斗目标，激发管理的动力、增强管理的适应能力，确保深航核心竞争能力的提升。2.3.3有助于强化内部空盒子和提高管理效率在深航实施分权管理的条件下，全面预算管理既保证了深航内部目标的一致性，又有助于完善权利规制管理，强化内部控制。全面预算管理已成为内部控制的重要手段和依据。2.3.4有助于深航资源的整合深航一般有若干相对独立的二级单位组成，包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人——子公司，也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位【5】。深航管理的核心问题是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来，围绕着深航总公司的总体目标而运作。整合难是集团公司的一个共性，上下级之间以及各二级经营单位之间互相扯皮、互相掣肘是普遍存在现象。实行全面预算管理对解决这一难题具有积极意义，可以有效消除深航整体内部组织机构松散，实现各层级各单位的有机整合。3深航全面预算管理中的问题分析3.1深航的概述现状深航于1992年11月成立，1993年9月17日正式开航，主要经营航空客、货、邮运输业务。深航秉承“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针，注重营造科学务4实的安全管理文化，不断强化系统防控能力，严格履行责任体系，努力提升风险管理水平，确保安全链的整体可靠，为旅客提供安全可靠的飞行服务【6】。在未来发展中，深航将努力打造成具有独立品牌的亚太地区著名的全国性航空公司，并以深圳为基地、航线网络覆盖亚洲及洲际的大型网络航空公司。3.2深航全面预算管理中存在的问题深圳航空公司设定的战略目标是成为国内领先的航空运输企业，但是从经营业绩来分析，公司距离实现这个目标还有较大的差距3.2.1全面预算管理与公司战略衔接问题虽然深航的高管层都明确了发展战略目标，但是由于缺少支持战略实施的预算及其行动方案，这些目标很容易变成领导讲话的口号。预算目标往往是历史数据的增量或减量，各层管理者未能明确战略目标与本部门、本人工作的具体关系，按照约定俗成的习惯工作，这种以部门利益为主要出发点的工作思路和工作方法在深航内部扩散，造成整体业务流程不畅，公司的整体效率就会下降。另外，工作成效缺少动态反馈与调整，使得深航经营成效与战略目标的偏差不断加大。深航“实行以成本控制为核心的预算管理”，但是对于不同细分市场、不同发展阶段的发展战略都套用这种相同的预算模式，就可能得不到理想的效果。例如对于那些新开辟的航线，深航采用的是市场份额领先的战略，针对这种航线的预算模式就不能仍旧以成本领先为纲。主要原因是深航的战略管理粗糙，缺乏明确的发展战略目标，或者即使有自身的战略目标，也仅仅是停留在一两句口号的层次上，没能通过“战略规划--年度战略目标--关键成功要素--关键绩效指标【7】”将深航的发展战略予以具体化，使得深航全面预算管理难以适从；二是有关人员尚未意识到预算管理是实现战略的有效工具，也没有找到科学有效的方法将战略转化为预算。每个预算数据的背后都应是支持战略的行动计划和行动方案。如果没有围绕战略目标，没有具体方案的支撑，预算所起的作用就会大大缩减，只能成为一个数字游戏。3.3.2全面预算管理组织机构问题深航全面预算管理的组织体系主要包括预算组织机构、预算编制执行机构和预算监控机构。深航在全面预算管理的组织机构方面，存在的问题主要有：没有明确的预算管理组织机构的职责。预算组织机构应包括预算管理委员会，预算专职部门和预算归口部门等，这些机构在全面预算管理过程中起主导作用。虽然深航建立起相应的预算组织机构，但是没有明确并落实各机构的职责，导致这些机构形同虚设，没有发挥应有的效用；预算执行单位的预算责任不明确。预算执行单位是全面预算的责任主体，5深航是以预算责任书和责任中心来界定各单位的职责，但是由于预算控制点没有掌握好，预算责任最后很可能落到财务部门而非各责任单位。而且责任中心往往是按成本费用来划分的，深航尚未按各部门的特点界定各成本费用的预算责任；虽然不需要设置专门的预算监控机构，但深航没有赋予各部门相关的监控职责，各部门也没有承担相应的监控任务。预算机制的运行既需要最高管理者的组织与推动，又需要企业所有员工都接受预算的约束，认真执行预算，形成人人关心预算管理、人人接受预算约束的管理环境。虽然全面预算管理具有明确责任、协调关系的重要作用，但是这种作用的发挥是建立在深航组织结构比较合理的基础上的，如果深航的内部组织本来就权责不明、结构松散、没有约束，那么任何管理机制都不会发挥其应有的作用。3.2.3预算编制的问题与分析航空公司进行精细化管理，首先要从全面预算的编制开始。从航空公司预算编制精细的程度，就能预见其管理工作的精细程度。深航不重视除成本以外的业务预算和资本预算的编制，而对于比较重视的成本预算，也不够细化。深航的成本预算编制一般是财务部门根据历史数据及以往经验按月编制而成【8】。这种编制方法虽然效率较高，但是没能紧密结合深航的航班计划细化每个航班的收入、成本、利润的预算，不能有效提高经营预算的合理性、指导性，以及预算管理的综合水平。作为深航全面预算的起点，业务预算的准确性不高，就难以保证全面预算的准确性。而资本预算也往往缺乏定量分析支持。这主要是因为：一方面深航全面预算管理粗放，另一方面受到相关人员专业知识水平的限制。由于业务人员缺乏预算相关培训，预算编制过于粗略，业务人员预算意识不强，态度比较消极。编制预算时没有包括销售预算、成本费用预算、现金收支预算、预算会计报表在内的总预算,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,而主要是对成本费用进行预算控制，而深航则只有利润预算的意识,没有亏损预算的意识,使得深航由于处于亏损状态而缺乏应有的预算控制制度。这种全面预算管理经常导致各部门之间的冲突,影响了预算管理的整体效果。从长远利益来讲，深航如果不从长远目标考虑编制预算，就会片面重视短期活动,使短期的预算指标与长期的公司发展战略不相适应。各期编制的预算衔接性差,预算管理常常处于本末倒置的状态,各年度、季度和月份预算的推行困难,深航的全面预算管理难以取得预期的效果。3.2.4预算考核体系问题深航预算考核方面存在的主要问题是：预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，从而削弱了预算应有的强制性与严肃性，深航的战略目标也难以得到很好地实6现。从形式上看，深航预算考核没有真正和各部门的绩效工资挂钩。以月度考核和年度考核相结合的形式对各部门分别设置考核指标并实施考核，但经过调查分析，发现现行的考核方案对部门的运作并未产生较强的约束力，绩效考核往往成为走过场。比如，对一些超预算的部门，并没有追究其责任，节约预算的部门也没有得到任何奖励。大部分部门的做法是如果月底或年底发现有预算结余，在下个预算期间来临之前，会想尽办法把预算用完;如果月底出现赤字，就会将上月或下月的预算调到当月。被考评者的努力程度与其预算完成好坏不对称，就容易导致对经营成果的考核兑现难度增加，管理者与执行者都对预算考评产生抵触心理，预算管理就变得毫无意义。另一方面，深航预算考核的指标体系也不够合理。自成立以来深航不