中国企业跨文化管理研究

中国企业跨文化管理研究Cross-culturalManagementofChineseMultinationalCorporations摘要随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，而失败也是如此，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为中国企业在竞争中取胜的关键。本文试图通过文献研究，探讨中国跨国企业在面临国外文化所带来的冲突时应该采取何种措施。首先本文从理论角度介绍了跨文化管理含义，为后面分析跨文化管理打下理论基础，然后介绍了跨文化冲突的原因，影响及目前比较通用的管理模式等。接着本文用中外跨国企业中的成功与失败案例做对比，并强调突出了海尔公司在跨文化管理方面的先进措施，提出了海尔给我国大型跨国企业带来的重要启示：跨文化管理应以人为本，结合企业自身优势，在员工管理，产品销售以及企业文化推广方面制定出适合所在地区文化特点的发展措施。关键词：跨国公司文化差异跨文化管理1.前言1.1问题的提出及研究的意义自1979年改革开放以来，我国比较充分有效地利用了企业进行跨国经营并创办跨国公司的大好时机。截至2006年6月底，中国对外直接投资累计净额已达636.4亿美元，累计成立境外投资企业9900多家，分布在全球近170个国家和地区。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上争取一定地位也极为艰难。为了从这群雄逐鹿的形势中脱颖而出，企业必须更好更快地适应跨国经营所带来的影响，而其中，跨文化冲突占据着主要位置，要解决这一问题，企业需要掌握更多的跨地域、跨文化知识，从而建立起自己独有的跨文化管理模式。这些发展倾向都逐渐突出了跨文化管理的重要性。1.2国内外理论研究状况多年来，国际跨文化交际的主流学者们进行了不少有关冲突管理策略的研究。例如，美国学者丁允珠（1985）提出了文化与冲突的关系理论，这一理论丛文化价值差异的角度来探索冲突与文化价值的各种关系。Kozan（1997）提出了处理人际冲突的三个不同模式：一是和谐模式。这一模式的特点是冲突双方努力避免冲突或是不承认冲突的存在，而不是去解决它；二是冲突模式，在这一模式中，冲突双方承认冲突的存在，双方使用冲突或妥协的方式来解决它；三是规定模式，这一模式的特点是行政手段的介入是解决冲突的主要方式。而国内学者也在不断地探求文化与冲突的关系。唐得根（1999）从集体主义价值取向和语境出发，对比了文化价值与冲突之间的关系；陈希（1999）探讨了营销中的文化冲突现象；李习平（2002）从文化差异出发，探讨了跨国公司内部管理上的冲突。这些研究从跨文化管理的各个理论方面做出了具体而深入的阐述，反映出跨文化交流与跨文化管理的重要性，但其强烈的专业性和理论性特征让很多企业管理者不能很好的联系自身特点做出判断，针对我国跨国企业的需求和现状，本文结合实际案例，从较浅处入手分析，提供了有利的启示，更贴近企业管理者需要。2.跨文化管理跨文化管理（Trans-culturemanagement）又称交叉文化管理(Cross-culturemanagement)，它真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。2.1跨文化冲突的起因跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化,特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。其主要原因来自于三个方面：第一、文化差异导致的沟通障碍不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如:人们对于时间、空间事物、风俗习惯、价值观等的不同认识，常会导致沟通误会;信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。第二、民族的差异不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，例如法国人浪漫，德国人严谨，日本人工作努力等，这些就是刻板印象。人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。另外，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切，包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等也会导致文化冲突。第三、思维的差异思维的不同是跨文化冲突的重要原因。在思维方式上，一般认为中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。2.2跨文化冲突带来的影响文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营观念和管理模式，这种经营观念和管理模式必然渗透到管理的计划、组织、指挥、协调、控制等各个环节中去，同时，不同的文化背景也会导致员工对待企业的各项管理活动的态度不同。第一、对企业人力资源的影响由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。中外合资企业组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能相互不适应对方的文化，成员之间往往会由于价值观的差异而造成分歧或误解，跨文化团队的成员之间难以产生好感，更难建立信任。现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方都可能存在显著差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有“裙带关系”的人情倾向，讲究学历、资历、关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方倾向于按资历、关系和职务分配薪酬，在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬管理，激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于中外合资企业中，并且可能造成较严重的摩擦。第二、对企业生产组织的影响跨文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同的思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转；表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。最后可能使海外经营企业国际化战略的实施陷入困境，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝。第三、对企业文化的影响企业文化的核心反映了企业的价值取向。由于合资双方的文化传统不同甚至相异甚远，在构建新的合资企业的企业文化过程中，会存在着诸多困难。我国长期实行的是计划经济体制，且长期封闭，对国外企业的体制、文化不熟悉；外方带进来的管理制度则是与其母国经济、政治制度相适应，而这些对中方人员来说是从未有过的经验。中外各方的文化、法律、市场、体制、环境等，相对于合作各方来说，都是异质的。这种文化的差异，很容易造成合作中各方各行其是、各谋其利。2.3跨文化管理模式分析由于各种企业面临的政治、经济环境不同，文化差异及其冲突、产生原因和表现形式也有差别，企业管理者及员工的素质也存在着差异，使得企业的跨文化管理呈现出多样化的模式，按文化整合的方式不同，企业跨文化管理的战略模式可以分为三种类型:(1)注入式即用先进的强文化彻底改造落后的弱文化，它适合于经营实力悬殊的企业文化的整合，如海尔集团对被它兼并的企业都是通过先派企业文化中心的人用海尔文化彻底改造其整套文化模式，实现文化整合的，海尔在并购莱阳时激活了“休克鱼”就是典型的注入式案例。(2)融合式即将几种势均力敌的企业文化有机的结合在一起，形成一种既带有原来各种文化痕迹又有所创新的新文化。它适合于强强联合的企业集团以及有相似文化背景的企业合作，如上海贝尔公司在中比双方合作与沟通的过程中形成的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化既可以找到合资双方原有文化的影子，又赋予了新的内涵。（3）促进式指的是强文化受弱文化的冲击时，在保持基本样式不变、价值体系相对稳定的基础上，使原文化的功能更齐全、结构更完善，由于企业内原有文化既非力量悬殊，也非势均力敌，这种整合方式介于注入式和融合式之间，整体上坚持强文化，但又不是强文化的简单复制，如华北制药剂团，1993年起陆续和日、美、德等一些国家和地区的企业联手，建立了近20家合资公司，这些新公司继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高。当然，以上战略模式的优劣不是绝对的，在具体操作时要综合考虑多种因素:一是各种企业文化的类型及相互认同的程度，两种根本对立的企业文化，如民主型和专制型，一般难以融合式进行整合，相互认同程度越高，融合就越容易;一方对另一方认同程度越高，则注入式和促进式就越适应。二是各种企业文化的影响力及力量对比状况悬殊，一般适合注入式;力量对比均衡，适合融合式。三是各种企业文化与整个企业经营目标的适应程度，企业文化与经营目标越适应，则越有生命力，而以它为蓝本改造其他文化也就越有效。四是文化差异的层面，基本价值观层面的差异和冲突一般难以改变，即使在力量悬殊的不同企业文化间，也只有促进式才易被接受，而注入式则操之过急，行为规范层面的差异容易改变，战略选择的余地较大，此外，战略模式的划分也是相对的，进行战略模式选择，必须综合考虑各种因素，并根据其变化，随时做出调整。3.中国的跨文化管理现状3.1失败案例—广州标致（1）案例背景：广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。（2）案例分析：合资双方文化差异没有很好解决导致合作失败第一、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中方的主要经营目标则是通过建立合资企业，带动汽车工业、整个地区的工业发展，所以推进国产