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现代企业人力资源管理4P解决方案讲师：严正TEL：13396551010个人简介10年外企HR实战与顾问经验…严正美国领导力研究中心认证讲师美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问中国华立集团人力资源总监国内著名实战派管理专家和人力资源专家授课及咨询经验：联想电脑、海信集团、中国联通、中国经营报、华立集团、正泰集团、中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、吉利汽车、伟星集团、传化集团、上海永达汽车、上海联洋房产、亚通管道、温州远华集团,浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、浙江台州市政府、江苏扬州宝应县政府、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联课程目标及安排（一）1、虚实结合,以实为主安排目标2、知其然,也知其所以然3、传道,授业,解惑1、人力资源管理概述2、人力资源的4P解决方案3、应时的问答管理只有恒久的问题,没有终结的答案.——克雷纳《管理百年》课程目标及安排（二）所以我们需要培养一种宝贵的性能，面对问题时的态度，以及演绎问题、分析问题的能力，有效解决问题的方法选择。问题与思考A人这个资源有什么特点？你认为人力资源最重点的工作是什么？在大家从事人力资源的工作中，最棘手的问题是什么？BCD在此次三天的学习中，你最想在哪一方面得着提升？企业可持续发展与HR关系图企业生存和发展的核心命题——可持续发展基于能力的人力资源开发与管理系统理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户为客户创造独特价值客户忠诚员工的核心专长与技能通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成企业经营价值链经营客户企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发管理系统企业人力资源产品服务提供员工需求满足个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链经营人才企业管理=人事管理成功企业如何以人为本德鲁克总结说：“所谓企业管理，最终就是人事管理；人事管理，就是管理的代名词。”21世纪的成功企业，将是那些尽力开发,储藏并平衡员工知识的组织。——惠普总裁维斯.普莱摩托罗拉的企业管理理念：人事管理=绩效管理中国企业十大管理难题根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：一如何建立有效的绩效考核体系？二如何有效激励和留住人才？三四五六七八九十如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人的管理仍然还是传统的人事管理模式。如何把人做为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性，是现代人力资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。HR：任重道远，前程锦绣现代企业HR体系的三个层面人事管理基础建设人力资源管理体系建设战略人力资源管理人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。传统人事管理现代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作；传统的人事管理是以“事”为中心，注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。•人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责•注重级别•HR的重要性日益凸现，提倡全员管理，注重非人力资源主管的HRM素养与技能培育。•注重贡献•人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具•以责任为中心，心理契约，发展个性企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜•人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本•以权力为中心，规范和制约，压仰个性现代人力资源管理以“人”为核心，把人作为活的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。而不是把人作为一种“工具”，人力资源管理注重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事与职匹配，使人、职能取得最大化的效益。名词解释：流程次流程主流程间接支持直接支持增值◆流程原意是指工艺程序,从原料到制成品的各项工序安排的程序。管理学上的流程是使资源增值的管道，是各项资源从流程的起点输入后到另一端输出，自身的价值得到提升，从而为资源拥有者带来增值效益的过程。HR流程管道图员工知识资源员工知识资源企业文化HR流程是管道；在管道中流淌的是员工的成长与发展、知识管理与智力资本；企业文化是管道中的土壤、养分和阳光。员工成长与发展知识管理智力资本资源管理HR管理流程-考勤休假流程名称流程描述主流程次流程输入过程输出考勤休假1、考勤管理考勤记录核算月缺勤时间，加班、出差时间等。缺勤扣薪时间（天）经核准请假单月加班时间（天）经核准出差申请经核准加班申请2、法定假劳动法规定一般情况，正常休假。因工作性质或遇公司工作紧张，需加班，制定调休计划或发加班费。员工正常休息时间公司考勤制度加班记录公司调休假通知调休记录加班申请及调休记录3、病假医院病假证明审核批准后病休，恢复后上班销假。请假条请假条考勤记录（缺勤）4、事假请假条审核批准，事毕后上班销假。请假条，考勤记录5、探亲假员工档案（家属情况）审核批准，假期结束上班销假。请假条，休假记录探亲假请假条车船费报销单6、婚假计划生育条例根据结婚年龄，按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录结婚证复印件贺金或贺礼请假条6、产假予产期根据产龄，胎数及产情按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录请假条贺金或贺礼7、丧假请假条按规定给假，假期结束上班销假。请假条，考勤记录慰问金价值创造价值评估价值分配(价值实现与价值增值)(创造力:激励)价值链管理图创造价值的要素定位谁创造了企业的价值,价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价体系以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效循环体系分配机制与形式多种价值分配形式:机会,职权,工资,股权.学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立,两金工程(金手铐与金饭碗)报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权力与经济利益分享HR的漏斗型结构人人力人材人才人财招聘选材培训发展人员配置，考核员工激励根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力、资源进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥它们的潜能，做到人尽其才，才尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。HR的5P1L模式识人为基础选人为先导用人为核心育人为动力留人为目的爱人是灵魂识人爱人HR管理体系运行方式职业化行为能力评价体系1、划分职类、职种、职级2、确立各类各级任职（晋升标准）3、建立在任职资格基础上的职位说明书人力资源规范（年度计划）1、分析末来人力资源供需关系（数量、结构、素质）2、确定HR补充、调整、素质提升方案潜能评价体系1、确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型2、提出战略性改善路径培训体系1、依据人力资源战略设计培训体系2、结合职业发展制定员工培训计划薪酬体系1、制定价值分配基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系1、确定各中心、各部门KPI指标2、制定考核制度（方式方法及应用）人力资本增值职业发展能力提升做好工作选用留育招聘管理调配管理考核制度管理薪酬管理晋升管理培训管理确定职位标准提供培训依据确定培训原则和方式方法外部竞争性、内部公平性确定职位标准提供招聘依据需求外部补充依据需求内部调整素质能力测评基于KPI的业绩测评现代企业HRM的4P模块战略规划（plan）岗位分析(position)绩效管理(performance)薪资设计(payment)现代企业人力资源管理全球化的挑战新技术的挑战（IT与网络）成本抑制的挑战变化管理的挑战明确人力资源管理的战略性职能重新定位人力资源管理者的角色重组人力资源部以改善人力资源管理职能的有效性建立一整套科学而有效的人力资源管理体系四大挑战对策人力资源管理者的新角色现在/操作未来/战略过程人员战略伙伴行政管理专家变革推动者员工激励者HR业务专家内外公关高手人的三部分及其需求体：接触物质的世界，是六欲之所在。魂：接触精神世界，是七情之所在。灵：接触神，是终极关怀之所在，是人之本，人之根。体魂灵意志马斯洛的人之需求的五大层次生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现4种人性假设理论经济人（X理论）以金钱满足其需求社会人（人际关系理论）以社会承认满足其需求自动人（Y理论）以工作安排满足其需求生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要根据工作性质、个人特点、外界环境，因人因事、因地而异，采取不同而多变的管理方法复杂人（超Y理论）影响人力资源管理的环境因素外部环境经济形势人口结构价值观法律竞争对手规划人事规划工作分析配备招聘选择与录用评估与付酬员工考核酬劳开发、改善培训与开发安全与健康建立与保持职工权益劳资关系内部环境高层管理目标与价值观企业文化技术组织结构战略规模目的吸引聘用激励责任者高层经理直线经理HR部员工组织/方法组织机构人员配备方法选择目标与标准提高生产率•绩效•缺勤率•跳槽率提高QWL•工作满意度•参与管理度•所受压力遵守法规•处罚•合约•声誉最终结果生存竞争力成长性盈利灵活性人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励人力资源规划考虑的因素：•企业的发展目标•人力资源的代谢和替换•组织结构的变化•是否合理利用了现有的员工？•是否有足够的员工？•我们在人力资源方面的需求如何？•我们的人力资源现状如何？•是否需要开发现有的员工技能？•如何补足这一差距？人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程人力资源规划需求预测分析定性定量供给内外部劳动力供给服务和创新业务和人口的趋势合适的人员,合适的位置,合适的时间,合适的成本合适的心智情绪岗位工作,合同,技能,组织关系规划目的/目标?人力规划与其他人力资源管理活动的关系组织的总体规划工作分析我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者互相匹配吗对薪资和福利计划有何种影响如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们•工作绩效评价•公司资料库•培训•雇员与管理人员开发HR规划程序企业战略规划现人力资源核查人员净需求量人力供给预测目标及匹配政策人力需求预测劳动力过剩执行计划劳动力短缺晋升补充培训开发匹配职业发展影响需求因素：•市场需求•技术与组织结构•预期活动变化•工作时间•教育和培训执行反馈加班补充培训辞退不再续签合同劳务输出提高退休缩减工作时间晋升工作再设计借调分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距短缺过剩招聘裁员人力资源规划通过定岗定编来实现人力资源规划的内容计划类别目标政策步骤预算总规划人员补充计划人员使用计划总目标（绩效、人力总量、素质、员工满意度等）类型、数量对人力结构及绩效的改善等部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度基本政策（如扩大、收缩、