现代企业人力资源管理的挑战及热点

1现代企业人力资源管理的挑战及热点2——陈全明教授简介：•陈全明，教授，博士生导师。现任中南财经政法大学人力资源研究中心主任，中南财经政法大学人力资源管理课程首席教师，人力资源管理研究生导师组组长，中南财经政法大学首批跨世纪学科带头人培养对象。•兼任国家劳动和社会保障部学术委员会委员，中国社会保险学会理事，湖北省人事厅人力资源开发特聘专家，湖北省劳动和社会保障学会理事，湖北省宏观经济学会理事，武汉市劳动学会理事。3——知识经济和经济全球化使现代企业经营环境呈现出“非连续性”特征。4一、现代人力资源管理面临的六大挑战•#挑战之一：企业生存环境变异•1、知识经济条件下，企业的生存环境呈现出“非连续性”特征。•（1）这种环境的非连续性是由迅速变化的和差异化的顾客需要，技术创新以及经济全球化的发展造成的。•（2）企业必须建立和运做更快地对顾客做出反映的组织，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。52、生存环境的变化导致现代企业面临“零生命周期”的挑战，现代企业必须形成难以模仿的动态核心能力优势。•（1）“零生命周期”，即产品和服务的生命周期越来越短。•（2）动态核心能力已成为企业保持竞争优势的重要因素。•（3）在这一背景下，企业知识的学习、整合和创造已关乎企业的生存和发展。6现代企业竞争力体系动态核心竞争力基础竞争力环境竞争力科技竞争力管理竞争力员工素质竞争力企业信息平台基础设施竞争力企业实力金融体系竞争力政府管理能力国际化竞争力企业竞争力产业竞争力运行竞争力发展竞争力企业创造价值竞争力长期持续发展和成长的能力市场、体制、法制、政策的环境现代企业竞争力基本原理示意图7#挑战之二：加入WTO和经济全球化•1、对高层次人才的争夺将更加激烈。•专家预言,只要外资银行从国有商业银行挖走1%的业务骨干,就足以挖走一批优质客户;只要外资银行从国有商业银行挖走5%的业务骨干,就会让国有商业银行面临瘫痪。•2、人才竞争是一场不平等的竞争。8•3、人才竞争成为主要的竞争形式,使人才问题更加重要和迫切。•4、人才竞争“本土化”。9#挑战之三：企业利润创造•（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买企业更多的产品。这样，公司就必须建立迅速而方便发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。•（2）借助于核心竞争力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。•（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织的重组和合并过程中，比财务和战略融合更为重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。10#挑战之四：组织结构变革和组织能力建设•知识经济时代的到来意味着我国企业管理的适应环境将发生一系列的变化,企业的组织管理将逐步走向人性化、分立化、扁平化、柔性化与网络化。11•1、组织扁平化。•2、组织结构的分立化。•3、组织结构的柔性化。•4、组织能力建设。12组织能力包括：•1、建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按照他们所说的做并努力维持这种声誉。•2、无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动。•3、应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性。•4、学习能力。13#挑战之五：现代企业人力资源管理理念面临的挑战•（一）人本管理•杰克·韦尔奇：“我始终信奉以人为本的思想：始终相信：人是我们最重要的资产。”•梅奥是“人本管理”思想的早期代表人。艾德华·戴明和彼得斯对这一思想都有所研究和贡献。141、人本管理的主要内容•（1）员工是组织的主体•（2）能级原则•（3）动力原则152、人本管理思想的三大要素•（1）企业人。•（2）管理环境•（3）文化背景（人文管理，人——心的管理）163、人本管理的六大秘诀•（1）尊重职工的主人翁地位。•（2）让工人参与企业管理。•（3）重视沟通。•（4）为职工的创造性劳动提供条件。•（5）维护职工群体的合法经济利益。•（6）不断提工的素质。17（二）资本管理•1.人力资本的基本理论。•人力资源的基本概念和要点。•人力资本理论的基本观点能力是资本，其投资是资本投资，其收益大于物质资本投资，所以对人的管理可以认为是对资本的管理。182、人力资本经营•这是新概念。•人力资本经营是知识经济条件下人力资本价值的发展和深化。19（三）能本管理•能本管理是现代企业人力资源管理的精髓，是人力资源管理方案的基本出发点。•能力有潜在能力和现实能力之分。实现其转化是人力资源管理的重要任务。20#挑战之六：现代企业人力资源管理方式面临的挑战•现代企业生产经营的重点已转移到以满足消费者需求为中心上来，市场竞争的焦点不再是成本的低廉，而是谁能满足消费者的需求，即现代企业人力资源除了制度化、规范化之外，应考虑实行差异管理、柔性管理。21二、现代人力资源管理七大热点•#热点之一：（一）战略人力资源管理与企业发展战略•1、战略人力资源管理的定义•2、企业战略人力资源管理的类型–（1）积累型战略–（2）效用型战略–（3）协助型战略223、企业人力资源战略管理和企业战略管理的互动企业战略人力资源管理必须建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。23•表表1伯得的企业战略、组织要求及人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略：产品市场狭窄效率导向维持内部的稳定性有限的环境侦察集中化的控制系统标准化的运做流程积累型战略：基于建立员工最大化参与及技能培训获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略：追求新市场维持目前市场弹性严密及全面的规划提供低成本的独特产品协助型战略：基于新知识和新知识的创造获取自我动机的员工鼓励及支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间的协调探索者战略：持续寻求新市场外部导向产品/市场导向不断地陈述改变广泛的环境侦察分权的控制系统组织结构的正式化程度低效用型战略：基于极少员工承诺及高技能利用雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作24表2波特的企业战略及其相应的人力资源战略企业战略一般组织特征人力资源战略低成本战略持续的资本投资严密监督员工经常、详细的成本控制低成本的配置系统结构化的组织和责任方便制造的产品设计有效率的生产明确的工作说明书详尽的工作规则强调具有技术的资格证明和技能强调与工作有关的培训强调以工作为基础的薪资用绩效评估作为控制机制差异化战略营销能力强重视产品的开发与设计基本研究能力强公司以品质或科技的领导著称公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队为基础的训练强调以个人为基础的薪资用绩效评估作为员工发展的工具专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略、具有—特定的战略目标结合了上述两种人力资源战略25（二）现代企业人力资源管理角色定位•表3沃尔奇的企业人力资源角色定位角色/区分有效产出/结果形象化比喻行为战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的机制结构建立有效机制结构职能专家组织流程再造：共享服务项目管理员工的贡献效率提高员工的能力和参与度员工的支持倾听员工的意见并作出反映：为员工提供所需的资源管理转型和变化创建一个崭新组织变革的倡导者管理转型和变化：保证应变能力26•沃尔奇用了一个三角模型（见下图）来描述企业人力资源管理者为担当这四种角色所应具备的四种技能。2、掌握人力资源绩效评估、奖励、沟通、组织设计（职能专家）1、掌握业务业务敏锐顾客导向外部导向（战略伙伴）4、掌握变革革命、创新人际能力影响问题、问题解决能力（变革推动者）3、信誉建立人际关系保持价值、信任鼓励（员工支持者）27#热点之二：企业培训开发体系创新•（一）企业培训的革命•1、人为本的管理理念的引入，带来企业教育培训的革命。•2、企业教育由一次性教育到持续教育、终身教育的创新。–法国成人教育专家保罗·郎格朗率先提出了持续教育、终身教育的创新理念。–保证教育的连续性；–教育具有全员性；–教育的适应性；–教育的超前性。28•3、“学习型组织”的理念的提出。•彼德·M·圣吉(Peter·M·senge)提出的学习型组织的概念被称为“未来成功企业的模式”。•——企业高层人员应当重新审视企业教育培训的重要性、意义、作用和地位。•——通过群体组织及其行为与活动，努力营造组织内良好的学习风气。29（二）世界流行企业培训模式•1、双元制培训模式•2、企业办大学模式•3、产学合作模式•4、国际联合培训模式•5、驻外培训模式•6、岗位轮换模式•7、逐层选拔模式•8、互连网络培训模式30（三）企业培训的八大误区•误区之一:培训是消费。•误区之二:培训就是“缺啥补啥”。•误区之三:高学历者不用培训。•误区之四:要有立竿见影的效果。•误区之五:培训内容由领导决定。•误区之六:培训是主管的事情。•误区之七:不尊重成人训练的规律，受训对象有反弹。•误区之八:认为培训是为竞争对手培养人才，员工学会了就跳槽。31#热点之三：企业家薪酬及新酬管理误区•1.确定企业家薪酬的原则•(1)“按劳分配”原则•(2)“按职责分配”原则•(3)“按资分配”原则•(4)“按知分配”原则•(5)“激励报酬”原则•(6)“市场化”原则322.制定企业家薪酬的主要影响因素与模式–从国内外的情况看，一般采取年薪制并辅助以股票期权制，具体模式及其报酬结构有：–（1）准公务员型模式：基薪十津贴十养老金计划；（2）一揽子模式：单一固定数量年薪；–（3）持股多元化型模式：基薪十津贴十风险收入（效益收入和奖金）十养老金计划；–（4）持股多元化型模式：基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入十养老金计划；–（5）分配权型模式：基薪十津贴+以”分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入十养老金计划。33企业家薪酬的主要影响因素•1、企业家的行为成本•2．企业家的贡献•3．企业家承担的风险•4．企业家的机会成本•5．企业支付能力，盈利状况•6．企业整体性激励•7．政府法律、法规34综合上述分析，本文提出企业家薪酬确定的模式如下：•薪酬结构：企业家薪酬＝基本工资十股份收入十风险收入十期权收入•企业目标：MaxΣ（企业收益一企业家薪酬）•约束条件：企业家薪酬/一般职工的薪酬≤K（内部约束条件）35（二）现代企业薪酬管理的四大误区•误区1：把企业给员工发放的薪酬等同于企业的人工成本。•误区2：迷信个人绩效工资制,认为其有利于鼓励竞争,能够促进组织绩效。•误区3：薪酬激励手段万能化。•误区4：薪酬应该采取秘密发放的方式。36#热点之四：职业生涯设计•是将员工个人发展与企业发展协调、匹配、整合起来，实现两者共同发展的新理论和新方法。37#热点之五：绩效考评方法的不断发展和创新•在量表法、图尺度法、交替排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法的基础上，又出现了目标管理法、行为锚等级评价法等方法，•现在又有360度考评法、平衡计分卡法等新的方法。随着实践的发展，人力资源考评方法会进一步发展和完善。38#热点之六：国际化背景下现代企业文化与现代企业人力资源管理•（一）现代企业文化结构深层解析•企业文化的内涵物质文化行为文化精神文化外层中层核心层企业文化层次结构图391、物质文化•企业物质文化是由员工创造的产品和各种物质设施等构成的一种以物质为形态的表层企业文化。•是企业行为文化和企业精神文化的显现和外化结晶•包括企业环境、企业基本要素和企业应用要素。402、行为文化•企业行为文化是企业员工在生产、经营、科研、交际中产生的活动文化。•行为文化主体内容：•（1）企业发展战略；•（2）企业制度；•（3）企业民主；41•（4）企业角色行为•企业家行为；•企业模范人物行为；•企业员工群体行为。423、精神文化•企业精神文化是由企业的文化心理积淀的群体意识的总和，是物质文化、行为文化的升华，是企业文化的核心文化，是企业的上层建筑。•企业精神文化主体内容：–（1）企业哲学；–（2）企业价值观；–（3）企业精神；–（4）企业道德。43（二）现代企业文化建设的