问题分析与解决

问题分析与解决廣州頂益食品有限公司提高个人责任意识是解决所有问题的核心张铁石2006/4/19问题分析与解决问题分析与解决技巧（ProblemSolvingProcess)一、问题的成长与发生1.1什么是「问题」？「问题」是什么？我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说遇到了问题。问题改善①感觉型问题（五官）例：不良品多，故障高②摸索型问题（分析）例：成本高、周转率低未来导向型1.2问题的分类而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类,则可分为现状导向与未来导向型两大类。①目标型问题（提示）例：成本、效率②创意型问题（意愿）例：产品设计③新技巧型问题（认识）例：导入自动化、电脑化现状导向型問題是什麼？當現狀與標準或目標有了差距時，即遇到了問題。已知型問題是什麼？當現狀與標準有了差距時，即遇到了問題。问题分析与解决問題分類(時間別)1.已發生(未達標)2.未發生(方針、目標)已發生未發生問題對策原因激發方案事實創意n次因⑤(遠因)⑥治本一次因③(近因)④治標過去①現象(可感覺，可量測)問題②處置現在whywhywhywhywhy如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」又可以解构为「现象」、「问题」、「远因」及「近因」几个层次，其结构就如冰山一般。1.3问题的结构问题分析与解决①现象②紧急处置③近因④治标⑤远因⑥治本⑦追踪⑧再发对策解决问题的八个步骤问题分析与解决问题分析与解决1.4传统的问题解决方式地位知识经验事实进一步分析解决传统上人们都倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、解决眼前问题；至於事实真相、要本原因也就无法彻底去追究解决。更何况一个企业组织庞杂，人员杂混，对于各种问题的认知与判断如果各依自已的主观意见去处理，则企业不但无法解决问题，更无法顺利经营。因此如果企业只是利用传统的手法及观念去解决问题，势必不足以应付变化万端的企业环境。这就有赖于全面性的问题解决模式。问题分析与解决1.5问题解决程序简表当我们观察到……或发现……时这现象是否正常?(偏离程度)?其差异是否不该存在?为什么会发生异常?跟标准或目标比较差异如何改善异常?如何控制发生异常的原因?现象问题原因对策处置:间题发生立采取的措施公布人员出勤状况治标:解决问题的手段强化请假管制治本:避免问题再发生的方法加强员工向心力WHATWHENWHEREWHOHOWHOWMUCH例如:人员出勤率93%人员出勤率的目标为95%低了2个百分比,而此差异幅度根据以往资料判断,差异过大为异常状况请假人数太多問題定義WHAT什麼事情WHEN何時發生WHO與誰有關WHERE在何處發生HOW如何發生的問題描述问题分析与解决问题分析与解决收银机故事内容：①在一个店内,店内的人正在开灯时,一个男人出现并要钱。②店主打开收银机③收银机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开④警察也迅速地被通知题目：①在店主正开灯时一个男人出现②那个男人是个强盗③故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱④开收银机的男人是店主⑤店主通知警察⑥有人打开收银机⑦要钱的人抓取收银机的内容物后离开⑧收银机内有钱，故事未说明约多少⑨强盗要店主的钱⑩故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察问题分析与解决【何处的何物怎么了】(过程、产品、作业、车间、生产线等)(控制特性)(水准、现在所处状态)例如:换包材的作业时间太长问题点的表达方式问题分析与解决（实例）问题点的表达方式WHAT2004年4月杭州顶益制造一处L7容器面直通率实际88%，低于目标96%。WHY生产时面饼极差大、后段重工数量偏多WHEN从2003年10月L7线专线生产桶面开始WHO与L7线(东京线)甲、乙班制面及保全人员有关WHERE杭州顶益L7线问题描述2004年4月杭州顶益L7线(东京线)容器面生产时直通率为88%,低于标准96%。問題分析與解決的十二程序問題定義問題檢討原因發掘原因整理原因確認原因界定原因再分析對策擬訂決策分析實施對策及追蹤效果確認再發防止與模式建立问题分析与解决问题发掘问题评估1.问题定羲2.问题检讨3.原因发掘4.原因整理5.原因确认6.原因界定7.原因再分析共识法决策矩阵1.WHATWHO1.WHY(影响)比较分析法BSWHEN紧急处置影响因素比较主因NGT数据法管理指标WHERE2.数据收集(HOWMANY)检讨改善法B.SKJ法三现SC2.问题再描述3.改善目标N.G.T(团队、语言、偶发）现场、现物、现事）(系统图)数据收集法B.SFB鱼骨图CL(查检表)PT(柏拉图)SC课题达成型SWOT问题解决程序与手法问题分析与解决问题解决程序与手法(续)8.对策拟定9.决策分析10.实施追踪11.效果确认12.再发防止BS决策矩阵行动计划表推移图标准化(消除原因)决策分析程序甘特图产品标准化1.决策目的柏拉图例：SPEC、BOM、SOP……2.决策限制(MUST)事务流程标准化(作业程序)3.决策评估(NEED)模式化●经验决策(直觉)QCSTRY●资讯决策(EIS)系统图●数量决策(OR)矩阵图PDPCFMEA●理性决策防呆化多数表决法达飞法电脑化光电化夹治具决策矩阵法问题分析与解决阶段内容鱼骨图查检表柏拉图层别法管制图直方图散布图亲和图关连图系统图矩阵图箭形图矩阵数据过程决策1问题盘点00000000002问题评估000003问题定义现状分析0000000000问题解决型4原因分析0000000000000课题达成型4资讯分析00005对策决策0000006实施追踪007效果确认00000008标准化0000001.6问题解决的阶段与可用工具问题分析与解决二、问题的发掘问题可分为单一状况复杂状况两种2.1.单一状况如问题发生的状况十分单纯,就可以直接进入问题确认的步骤而去寻找原因及对策。2.2.复杂状况由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难发现、评估、证实并解释所有的资料，因此必须运用团队的力量，将所有资料加以整合运用，来找寻真正的原因。问题分析与解决三、协助问题发掘的方法问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻缉是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论,这种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法,来运用他们所有的经验及判断能力。发掘问题的方法，一般包括：脑力激荡法名目团体法面谈法3.1.脑力激荡法脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法,它重视的是构想的产生及多样化,因此必需避免贸然的批评,使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。问题分析与解决它的缺点在于:找到问题的时间较慢,而且也仅能就单独的问题讨论。脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：1.绝不批评别人的意见。2.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。3.让参与成员自由连想。4.可以搭在别人的意见上自由发挥。3.2名目团体法利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸条上,然后收回纸条,从发纸条至收回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处,乃在于名目团体法是比较以在非公开进行,可以较快的找到问题,而由于可以收集到多数的问题,也比较容易得到问题的重心.3.3面谈法从对主题最了解之个人或团体收集资料的一种方法,使用本方法的原则在先将题目或问题放大来谈,不然若题目太小、受限太多，会使得好的意见发展不出来。最后要注意的是，利用上面各手法所收集来的意见，必须经过整理后才能使用，通常又可以用特性要因图、系统图及KJ法来归纳。问题分析与解决如何使用KJ法KJ法制作步骤大致可以归纳为底下五个步骤：五个步骤：1、决定主题。2、利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言资料的收集。3、重新确认，修正语言资料。4、语言资料卡片化。5、卡片的收集及分群。问题分析与解决表-1问题评估表问题达成目标效益性可行性困难性成本急迫性合计顺序问题分析与解决（实例）问题评估表问题达成目标效益性可行性困难性成本急迫性合计顺序备品供应不及时53445261备品存货金额过高24542193备品品质不良43333202动力能源供应不稳定32234174问题分析与解决四、解决问题（选题与调查）4.1定义问题B.定义问题◎定义问题这个阶段的重点是找出:1.问题何时发生2.问题是什么?3.如依金钱、损失之订单或时间等换算，问题所造成这成本损失为何？问题分析与解决在解决问题的过程中，明确的陈述问题可以指引解决问题的过程进入正确的方向。一旦进入错的方向，则以下的步骤也将徒劳无功。不明确的问题陈述往往会使解决方法反而变成了问题。例如：“缺乏档案管理员”与“档案已积压８周了”是不相同的。有时候，会利用对问题的陈述来表达所希望达成的结果，或是相反之意见。因为希望结果之陈述与真正问题的陈述，往往容易混淆不清。收集每一种状况的资料能帮助指出问题所在，及拟出一个明确的问题陈述。◎在订定问题陈述时应避免下列事项：避免在陈述的句子中使用”缺乏“等字眼：因为这样比较容易将解决方法陈述出来，而未能将这致问题发生状况描述出来。◎在定义问题时要注意拟定有效的问题陈述：问题分析与解决4.2问题定义的重点：尽量使用4W2H法（4W为What,Where,Who;2H为how及howmuch）以明确简洁又不失客观的方式来陈述问题，最好以问题在什么状况下发生为导向。所谓的4W2H指的是：What什么事情When何时发生Who与何对象有关Where在何处理发生How如何发生的Howmuch(many)发生的次数或数量问题分析与解决4.3问题检讨:为什么是问题?现象发生后,首先讨论“现在发生什么事情what”以评估及澄清现况，而且要追问为什么这是一个问题、是否真正会影响到效率或是品质、解决以后是否会再度发生？问题定义What:超过90天以上应收帐款太高Who:客户应收账款Where:直营部When:2006年4月Howmany:600万问题再描述：2006年4月直营部客户超过90天上问题应收账款高过600万。紧急处理措施：将超过90天以上应收账款列出向总经理报告知会直营部及营业部门主管查明原因，立采取保全措施有超过90天以上应收账款之客户禁止再出货对于第一次交易客户严格执行款到发货政策改善指标：2006年5月超过90天以上应收账款金额控制在直营额内0.5%以内(50万元)现象分析问题分析与解决现象分析问题定义:WHAT（什么现象）WHO（对象）WHEN（时间、频率）WHERE（地方、部门）HOWMANY（程度）问题再描述：紧急处理措施：数据收集：改善目标：问题分析与解决现象分析问题定义:WHAT（什么现象）境外备品供应不及时WHO（对象）制造部门WHEN（时间、频率）每年3、4月份WHERE（地方、部门）某顶益公司HOWMANY（程度）计划达成率小于30%问题再描述：某顶益公司每年3、4月份制造部之海外备品请购计划达成小于30%紧急处理措施：1.拆备用线2.寻找国产代用3.兄弟公司调拨数据收集：1.96年3月达成率20%2.97年3月达成率30%3.98年3月达成率29%改善目标：希望升至60%问题分析与解决五、原因分析1.对于经营上发生之问题或数据性之问题，可采用特性要因图书查检表柏拉图等问题分析之程序或方法以找到原因。2.对于偶然发生或非数据性之问题可采用特性要因图达飞法或系统图，以询问三个或五个为什么的方式，以找到原因。若是简单的问题且不必知道或追究其发生之原因者，可跳过此步骤直接进入决策分析之程序。但若是问题复杂则可以采取下列方式分析原因。藉著分析问题在什么状况下不会发生以得到原因，而对策即为原因之相对。在做问题原因分析时，常会用到层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等手法。问题分析与解决六、原因确认在这个阶段，主要是要用三现或关连图方式将所列举出的各问题之间的因果关系再予确认，并判断出治标与治本的问题，也就是处理的优先顺序。确定治标与治本的问题之后，必须进行「原因界定」之确认,确定所找出的问题,是否在自己能力范围之内可以解决,如果本身能力不能解决,就必须回到「问题发掘」的阶段