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No.1现代经理（主管）管理技能提升徐沁/首席咨询师盛高咨询有限公司No.2如何做一名出色的经理（主管）组织好自己角色认识时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导激励建立有效的工作网络解决问题授权年终绩效评估沟通员工职业生涯规划No.3资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年管理职能需要适应企业状态No.4第一部分新经济条件下管理人员的角色认知与职能转换No.5突然的变化一个刚提升的经理会突然发现公司不再因为他干得怎么样而评价他，而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力，这就是经理跟员工的差别。实际上公司用人规划的一个关键，就是在时间、精力、金钱不够的时候，最需要照顾的是一线\职能的经理们，因为他们承担的角色实在是太多了。No.6经理扮演的三大角色（一）信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。（1）他是监听者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要听；（2）他是传播者。他要把听到的东西，提炼后传播给他的员工；（3）他还是发言人。代表他的部门向老板汇报工作，代表他的员工跟别的部门沟通。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。No.7经理扮演的三大角色（二）人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导，下达指令并对结果负责。在同级面前，协作者的角色。（1）他是一个傀儡。经理们开会往往都是领导安排的，他会被安排一会儿见客户，一会儿去什么地方出差，一会儿开会，一会儿谈判，是别人安排给他，是他这个职位必须要去的，所以他实际上只是一个傀儡；（2）他是一个领导者。领导别人去干活；（3）他是联络员。要协调各部门的工作他就得去联络，这是人际关系的角色。在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责，在部属和同事之间，是公司的核心力量，是企业文化的倡导者和推动者No.8经理扮演的三大角色（三）决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。（1）经理有自己的工作要干，同时还要对付那些麻烦者。部门经理觉得公司里最麻烦的有两种人，就是财务部和人力资源部的人。他觉得财务部和人力资源部这些所谓的后勤部门最麻烦，一会儿要报表，一会儿要培训，一会儿要考核，一会儿又要预算，所以前方经理跟这些后方的支持部门冲突最大。No.9（2）要不断地解决麻烦。那些爱出问题的员工很麻烦。但是这些人恰恰又是他每天、每时、每刻都要面对的，所以他需要不断对付、解决麻烦。（3）资源分配者。员工的时间可能都由他分配，任务要分配，部门的钱、工具也由他分配，所以他又是一个资源分配者。（4）谈判者。代表老板跟属下的员工说话，代表员工跟上头的老板说话，他是一个中间和稀泥或者受夹板气这么一个角色。要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。No.10信息传递：人际关系：决策者的角色：资本积累市场竞争知识经济上级：主动、尽可能多的下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果上级：质量、精确、数据下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果上级：战略导向、广泛、精确下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标上级：迎合、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼此上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能同级：复杂、协作、分工上级：价值观、创新、下级：给于空间、尊重、提升同级：简单、矩阵式合作、相互学习并提升资源：有限的、不强调目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于结果、态度决定一切资源：有效的利用、挖掘目标：下达目标并对结果负责，保障团队的执行力，“兵与将”资源：高效的分配、战略性整合目标：高处着眼、低处着手，决策更多的发生在预测，结果绝对承担，协调与教练角色与定位—决定思维No.11经理的三大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障No.12法约尔：管理的5项基本职能•1、计划—确立目标制定计划和程序•2、组织—建立一个有效的组织去完成企业目标•3、指导—通过对部属的激励在职辅导去达标•4、协调—加强团队内和团队间的协作去达标•5、控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制。No.13计划的特点：组织的特点：影响力功能：资本积累市场竞争知识经济计划能力=抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快计划能力+执行能力=竞争力资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大计划能力=战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）流程模块化、信息化、变革化影响力：老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力影响力：各种资源的配置、挖掘技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力影响力：内外资源的整合、战略性配置技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务组织与计划—提高效率No.14经理工作现状调查•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是人事部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作No.15管理者的角色转换•1、专才通才•2、公司战略领悟者、职能战略的制定者、公司战略的执行者。•3、依靠努力依靠团队建立工作网络，在完成本职工作要求的同时利用他人的手去实现组织目标。•4、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。•5、对技术性强的职业对管理职业有认同感。No.16经理的五个台阶：（1）初级经理。他刚刚提升上来完全是新手；（2）还不能独立操作的经理。但是，只要旁边有教练提醒，他就能干这个活儿，也就是基本及格；（3）能独立操作的经理。一般他们当经理两到三年了，能完全独立操作了；（4）完全能独立操作，而且有一些特殊技能的经理。在新手不行的时候，他能指导人家，是教练级的人物；（5）国内的权威，世界级的大师经理。经常在国内发表一些演讲，他的管理技能已经登峰造极。这层的经理非常少，一个公司有那么三五个已经很不容易了。No.17经理的工作风格•工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行业特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。•卢因的行为模式：B=f（PE）•P=个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力•E=环境变量•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。No.18经理的四种工作风格工作风格想象设计者人际关系者办事系统者激励行动者优点新颖的、富有想象力的，有创造性的，善于探索，规划，能纵观全局群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人认真，有条理，善于分析，定量能力强进取心强，行动迅速，办事果断、务实缺点不现实、理论化易动感情易被他人影响严肃、保守、谨小慎微目光短粗心，缺乏分析工作出发点观念革新人际关系事实组织结果行动No.19工作风格与自我管理•1、认知自我、自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。•2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同时间扬长避短，团队协作。•3、经理了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。•4、便于班子组合搭配、优化，单一任务同质结构上层管理异质结构No.20第二部分时间管理-----管理生命No.21资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：１顾问、专家２讲授、传道３编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图No.22时间管理的变迁•第一代时间管理—备忘录型•特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。•第二代时间管理—事先规划安排行程•特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。•第三代时间管理—规划、制定优先顺序，操之在我。•特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。•第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。No.23第四代时间管理•注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）•超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）•以人为本的时间观（人的价值观统一）•系统的而非个人的时间管理No.24案例；周经理某天的工作1＼阅读内部刊物1H２＼打电话给12客户30分钟３＼聆听电话留言10分钟４＼与华金公司讨论定价2H５＼中实公司的合作意向书2H６＼商讨索赔案处理1H７＼周五业务会提前1H８＼完成文件归档1H９＼共进午餐，讨论促销会策略1.5H１０＼天际公司的货未到问题？１１＼人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告１２＼上级要求上报三个月的业绩报表2HNo.25案例分析•第一步将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。•第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急紧急No.26四象限工作性质分析急迫不急迫重要不重要·紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作·准备工作计划·预防措施·价值观的澄清·人际关系的建立·增强自己的能力·造成干扰的事、电话·信件、报告·会议·许多迫在眉睫的急事·符合别人期望的事·忙碌琐碎的事·广告函件·电话·浪费时间·逃避性活动IIIIIIIVNo.27四象限工作性质分析效率无效率效果无效果有效果有效率有效果无效率有效率无效果无效果无效率IIIIIIIV效果—符合公司目标并能产生相应的绩效结果效率—对具体事物的处理能体现速度、热情和手段No.28案例分析•共进午餐，讨论促销会策略1.5H•商讨索赔案处理IH•与华金公司讨论定价2H•中实公司的合作意向书2H•天际公司的货未到问题？•上级要求上报三个月的业绩报表2H•周五业务会提前IH•阅读内部刊物IH•打电话给12客户30分钟•聆听电话留言10分钟•完成文件归档IH•人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告不急不重要急重要第三步对周的工作定位，并分析其工作现状No.29案例分析•第四步问题与措施第一象限：抓紧做；返回第二象限第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第四步时间价值=工作价值将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。No.3015项浪费时间的主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策优柔寡断