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李善友：颠覆式创新不是低端逆袭【笔记】混沌研习社服务号2016-09-26阅读：206441099月24日/25日，李善友教授大课《颠覆式创新》在混沌研习社登场，第一天的主题聚焦“初创企业如何寻找最佳切入点”。李善友教授说，克里斯坦森理论里面很大的弱点就是太强调低端，似乎把低端等同于颠覆式创新，但Uber对出租车的颠覆是高端还是低端？iPhone对诺基亚的颠覆是高端还是低端？说不清。低端不是颠覆式创新的特征，判断颠覆式创新最重要的标准，是是否开启了一个新的价值网。（本文根据李善友教授9月24日上午在混沌研习社的课程内容整理而成，全程视频可以混沌研习社APP观看，课程结束后一周可更新）演讲者｜李善友（混沌大学创办人）今天的《颠覆式创新》是一个经典的课程，主要内容来自于克里斯坦森的《创新者的窘境》，这是过去几十年创新方面最经典的一本书，颠覆式创新理论被《财富》誉为“过去50年最重要的管理理论之一”。今天和以前讲这本书不一样的地方，是我希望用非连续性这个底层基础重新解构颠覆式创新，稍微回顾上次讲的“非连续性”，有几个要点：一是现象世界的本质是不连续的，二是人类只能生存在一个连续性的假设之上，三是连续性假设一旦建立以后，无法自我突破。今天全天的课程主题是《创业公司如何寻找最佳切入点》，我会分为四个要点：一是非连续性与大公司的窘境；二是价值网与小公司的颠覆式创新；三是与其更好，不如不同；四是举两组案例，讲如何切入。混沌大学创办人李善友教授不连续性是大企业衰败的原因非连续性的断层期是创业最佳的切入点进入第一个板块，非连续性、大公司的窘境。历史总是惊人的相似，所有成功的方式都是这样成功，过去失败的路径也是这样失败。我们今天处于信息革命的时代，所以我们回顾整个计算机行业历史，从里面找出一些规律性出来。1940年代，Univac研制出全世界第一台计算机，认为自己的伟大产品是专为科研工作而设计的，对企业级市场毫无兴趣。1950年左右，Univac公司市场调研结论：到2000年，电脑的销售量将达到1000台。这次市场调查建立在一个错误的假设上：电脑只能用于最先进的科学研究。当然，这是当时人们的共识。IBM和其他早期的美国计算机一样，也是专门为科研设计的。但是不同的是，IBM迎接了企业对计算机的强烈需求，宁愿放弃自己的计算机设计，而采用Univac的设计，制造大型计算机，只因为后者更适合会计工作，更受企业界欢迎。10年以后，Univac仍然拥有最先进的计算机。But，IBM却几乎拥有了整个计算机市场。当时有句话说，“任何公司向IBM业已占据的领先地位直接发起挑战都无望获得成功。”但是小型计算机出现了。世界第二大计算机公司DEC，发明了小型计算机。1986年，麦肯锡为DEC著书立传，书中这么形容当时的DEC：“犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔的时候，这家市值76亿美元的计算机生产商仍在加速前进。”而PC出现了，遗憾的是，像他的前辈IBM一样，DEC也错失了PC的机遇，浪费了两年时间才仓促应对PC市场，而这个时间里，苹果出现了。DEC没有技术和资源进入PC市场？当然有，但是它仍然固守在小型机的市场里。这个案例的发生，用非连续性理论框架来看一下，寻找一个最佳切入点：Univac的电脑最早是为科研人员使用，但是从科研机向商用机转折的阶段，IBM切入获胜了。DEC也是一样，在小型机曲线里获胜了。这完全是在不连续性的断层期里面切入的。而DEC的陨落，就是丧失了在小型机向个人电脑转折中的机会。这些公司为什么失败了？管理的书一定告诉你管理出问题了。但是克里斯坦森的发现让人非常意外，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。在两条曲线转折的非连续期，由于你的管理非常之好，使得你能够固守在原有的曲线里面，而这恰恰导致你不能进入新的曲线里面。所以管理不是大企业衰败的第一因，遭遇不连续性才是大企业衰败的第一因。而这正是创业的机会，所谓创业期最佳切入点就是“非连续性的断层期”。可爱的混沌研习社小伙伴们技术满足需求的组合是价值网价值网曲线是因、财务曲线是果颠覆式创新才是创业的机会研习社第一次遇到这种大面积的停电，可能老天爷用这样的方式来证明：现象世界的本质真的是非连续性。不仅是计算机行业，几乎所有行业里都能见到这样的例子，到我们现实里来看，遭遇不连续性是企业兴衰的第一因。为什么？我们引入三个概念，一是S曲线，二是极限点，三是价值网。S曲线：任何企业、行业甚至国家的发展都是S曲线，慢慢切入，过了破局点之后，高速前进，最终一定会遭遇极限点，然后停下来。S曲线里面有几个很重要的点，第一个是破局点，就是进入之后，可以大胆执行的关键路径。另一个是极限点，任何指数最后都有极限，过了极限之后就衰败了。通常，我们最容易看到的S曲线是财务曲线，财务曲线有三个指标，一是盈利，二是收入，三是市值。财务曲线有三个角色：一是客户，二是友商，三是资本。而财务曲线只是现象，千变万化的经济现象的底层是供求关系。供给是公司提供的技术和产品，需求就是客户和市场。克里斯坦森说，需求不存在颠覆性和持续性，技术也无所谓颠覆性和持续性，但是利用技术满足不同需求的组合方式，才具备颠覆性。所以，技术满足需求的组合，我们定义为价值网。这是我们今天整个课程里面最重要的概念。除了定义供求之外，价值网里还有其他的角色，是谁把供和求组织起来呢？那就是市场、组织和技术。为什么企业到了失速点就无力回天呢？这是我最重要的图，财务曲线是看得见的，但是有三条看不到的价值网曲线，市场曲线、技术曲线和组织曲线。看不见的曲线的发展速度，快于看得见的财务曲线。有一本书叫《失速点》，任何企业一旦遭遇失速点，重新恢复增长引擎可能性只有4%。为什么，因为等你看到财务曲线下降的时候，价值网曲线早已经衰落了，只是发展惯性帮你的财务多走了一段。价值网曲线是因，财务曲线是果。我们准确定义，所谓颠覆式创新本质是结构的转变，只有价值网结构本身的变化才叫颠覆式创新。比如我们今天讲的例子，从大型机到小型机到台式机到PC机到智能手机，它是价值网的变化。延续性技术VS颠覆式创新我们所说的三条价值网曲线里面，起主导作用的是技术曲线，接下来我们用技术曲线为主导特征来重新定义一下颠覆式创新。技术非连续性周期经常集中地出现，工业革命以来，发生过五次技术革命，平均50年发生一次：1771年，纺织和产业革命时代；1829年，蒸汽和铁路时代。1875年，钢铁，电气和重工程时代。1880年，石油、汽车大生产时代。1971年，信息技术时代。技术的非连续性带来了今天这样重大的经济上的进步。什么叫技术？《颠覆式创新》里说，技术指的是一个组织将劳动力、资本、原材料转化为价值更高的产品和服务的过程。这个定义和我们平时对技术的感觉不太一样，不只是工程师的技术。什么叫创新？创新跟技术紧密关系，创新指的是“技术曲线本身发生的变化”。接下来我们用技术S曲线概念来解释大公司为什么会失败。今天讲的计算机发展史里面有一个奇怪的发现，某种场景下，领先企业总是能赢，无人能胜。另外一个场景里面，在位企业总是输给新兴企业，虎落平阳。请各位思考一下，到底什么场景里面是有利于大公司，什么场景是有利于新进公司的？我们引入一个新概念叫延续性技术，就是沿着既有技术本身发展的技术，日常生活当中，97%的人所面对的都是延续性技术。令人沮丧的是，任何技术都会遭遇极限点，而一旦遭遇了极限点，技术只能就此停步，开始走下坡路。第二个概念，颠覆式创新，从技术的角度来理解，所谓颠覆式创新就是价值网曲线的改变，技术曲线本身的转换。颠覆式创新是时间性的概念，仅指两个曲线转折的时期，不可能有人永远颠覆，之后就是延续性技术了。那么，新进企业的机会在哪里？现实中，67%的新进企业选的是延续性技术进行创业，因为这已经是被验证可行的市场。我们今天的课最主要讲颠覆式创新，颠覆式创新的两大特征：一是不求提高原有的技术性能，二是他进入新的技术曲线，通常更方便、更简单、更便宜。延续性技术的窘境有两个：一是有极限点，一是性能过度，性能过度就是技术上太复杂了，以及财务上太贵了，所以这才是提供给创业者的机会。一旦某项特定性能超过消费者的使用，这个技术再牛也没什么用。比如开车，你通常开120-150迈，有个车300迈，对你有什么意义？克里斯坦森说，当产品性能过度时，领先的企业就很危险。市场的颠覆者就会推出精简功能产品，从低端市场发起进攻。颠覆式创新怎么来？我们并不沿着原有技术曲线的进步，反其道而行之，从低端切入，等到他们满足高端市场需要的时候，又便宜、又方便。从低端切入不是永远低端判断颠覆式创新唯一的标准是是否有新的价值网接下来这一章是今天最重要的环节，叫价值网和颠覆式创新。为什么领先企业无法跨越非连续性？财务曲线是看得见的，但是价值网曲线（组织、市场和技术曲线）是看不见的，而价值网曲线决定了财务曲线。财务曲线首先看财务曲线。财务曲线有三个指标：一是盈利，有钱赚才能活下去；二是收入，追求大规模后才能盈利；三是市值，或者估值。影响财务曲线最重要的三个角色：一是客户；二是友商；三是资本。我们先来讲客户。跟生物一样，企业的第一目的是生存，生存就必须获得资源。而资源来自于客户，所以满足客户需求是企业生存的关键。为什么IBM没有推出小型计算机？因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。为什么DEC没有进入PC市场？因为它的客户——企业的工程部门，不需要个人计算机，他们需要超高速的小型机。我在说什么？客户是我们最重要的资产，可也是我们最主要的创新盲区。这些顶级企业之所以成功，是因为他们认真听取了消费者的建议，积极投资能够满足消费者下一代需求的技术，产品和生产能力。But，他们之所以后来遭遇失败，也是因为这个原因。多么诡异的价值网之谜，跟客户同生共死。我们经常把同生共死用于夫妻之间的爱情，可爱情里从来没有同生共死过，但是你会跟你的顾客同生共死。顾客完全满意，有时候是一个巨大的陷阱。与其说死于客户，莫不如说死于你和客户共同织就的那个价值网。你属于什么价值网，往往取决于你的核心客户。而在惯常的商业规则之下，你很难从价值网当中逃逸出去。这真是一个悲惨的故事。《创新者的窘境》里有这样一段话，读起来会让你觉得成就感全无：“真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。”你要活下来就必须有资源，你的资源一定来自于现有的顾客，你只有把资源调配能够满足他才能够活下去，你不就是一个被动性的角色吗？这叫什么呢？价值网依赖于客户。第二个，友商，其实很多时候对我们来讲，客户有的时候没有那么重要，友商对你刺激是第一直接刺激，这就是红色皇后“共同进化”理论。每个人都有一个假想敌，我们很多时候是以竞争对手为中心深入的。生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争，实际是跟竞争对手构成一个网，我恨你，你恨我，可是谁也离不开谁，眼里全是竞争对手。来看视频行业的一个案例：视频行业有两大派别，一类优酷、土豆和酷6这样的点播网站，另一类是PPS和PPTV这样的直播网站。最早的时候，流量最高的是PPTV和PPS，后来优酷土豆逐渐起来。2007年时，优酷土豆的流量已经超过了PPTV和PPS，但是当时PPTV认为最大的对手仍然是PPS，还发生过互相卸载对方软件的恶性竞争，即使他们两个公司已经被共同超越了。PPTV创始人在研习社的演讲，反思了这一段，建议你们到混沌研习社APP上看一看。今天苏宁和国美竞争得越激烈，只能加剧他们的共同没落；今天中国移动和联通竞争越激烈，只能加剧他们的共同没落。真正缠住你视野的，有时候还不是客户，而是你的对手。你的事业很容易就被你的竞争对手锁住了，过于看重敌人，以至于对敌人亦步亦趋，锁在跟敌人共同做成的那个价值网出不来。你以为你在跟友商竞争，其实你们之间的竞争更遮蔽了你的思维，竞争越激烈，你越意识不到价值网的存在。企业没有高低之分，价值网却有先进落后之别。有一些企业所在价值网早已衰