搜索
第三章企业管理思想演变古典管理理论行为科学理论管理理论丛林动态管理理论学习型组织本章关键词科学管理霍桑实验人际关系理论需要层次理论X理论Y理论管理过程学派社会系统学派企业再造管理科学学派动态管理理论权变理论学派自学时要注意的内容各时期的代表人物和代表性理论（识记）代表人物的国籍和代表性称号（识记）各代表性理论的主要观点及评价（理解）第一节古典管理理论19世纪中叶至19世纪末，以股份公司制度为代表的现代企业制度确立及普及的时期。建立在生产理论上的，以提高效率为主要研究课题泰罗的“科学管理”理论法约尔的一般管理理论韦伯的行政组织理论第二节行为科学理论从20世纪20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人和工会的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张。•1929年爆发了资本主义世界最严重最深刻的一次经济危机，近一步把泰勒制推向了绝境。•西方企业主感到------再依靠传统的管理理论和方法已不可能有效地控制工人来达到提高生产率和利润的目的了。工人受教育程度提高、收入提高，金钱刺激变小……市场竞争激烈，消费者需求个性化，要求工人具有主动性和创造性。福特制下2秒拧一个螺丝，还有空间吗？人的智力空间远未发挥于是，一些学者开始从生理学、心理学、社会学等方面出发研究企业中有关人的一些问题。如人的工作动机、情绪、行为与工作之间的关系等等，以及研究如何按照人的心理发展规律去激发其工作的积极性和创造性。于是行为科学就应运而生。梅奥——霍桑实验马斯洛——需要层次理论赫茨伯格——双因素理论X理论，Y理论，超Y理论第三节管理理论丛林到20世纪80年代，管理学发展成蔚为壮观的众多学派，孔茨将其称为“管理理论的丛林”。其中具有代表性的是：管理过程学派社会系统学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派权变理论学派管理科学学派西方现代管理学派师承关系图人际关系理论行为科学学派权变理论学派经验主义学派管理科学学派管理程序学派社会系统学派科学管理理论一般管理理论理想行政组织体系决策理论学派系统管理学派第四节动态管理理论•企业战略理论的新发展——适应环境变化•组织管理理论的新发展——学习型组织虚拟组织•企业再造理论发展——企业重组革命•人生成长是学习能力的成长，在学习上投入的质和量，决定了人生命运的质和量。•缺乏学习能力对个人是悲惨的，对组织是致命的。——杰克·韦尔奇•萧伯纳的金苹果哲学为什么要学习•学习型组织要求的学习是什么？•你在学习么？一次会议•一次房地产公司的季度会议：•营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”•工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”•财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”•这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”•A、B、C：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”•人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家住建部了！！”组织合作的自我防卫为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折中性结论学习型组织——打破中庸之道学习型组织•学习型组织是美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出的管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变换剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。•把用人工作，转变为工作育人•工作学习化，学习工作化•能熟练地创造、获取和传递知识•修正自身的行为，适应新的知识和见解。•能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力。是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同愿望，并具有很强的生命力。元素一：学习力目标能学应学能力意志也许能学学习力一个人、一个组织是否有很强的学习力，完全取决于这个人、这个组织是否有明确的奋斗目标、坚强的意志和丰富的理论知识及大量的实践经验。元素二：快乐工作•对生命意义的强调温饱安全归属感尊严自我价值惠普之道•惠普存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是：“不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。”•四个任何：任何一个员工在任何时间可以找任何一位领导谈任何问题。元素三：创新•学习的类型：1、转化为创造力的学习；2、无效的学习；3、转化为破坏力的学习。•学习型组织的核心理念就是创新，而且是持续的创新。构建学习型组织——五项修炼自我超越心智模式共同愿景团队学习系统思考（核心）——整合与创造自我超越•突破极限的自我实现，是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，是学会集中精力，培养耐心，并客观的观察现实，引发向上的张力。•世界著名心理学家奥托说：“一个人所发挥的能力，只占他全部能力的4%……”•建立个人愿景，理清自己真心追求的事：人生重新“聚焦”，把焦点放在追求的终极目标上。•掌握创造性张力：愿景与现实之差叫做创造性张力——自我超越的核心动力。•看清目前的真实情况诺亚方舟•世界末日到了，地球上只剩十个人，他们找到了新诺亚方舟带他们去新的星球。•他们是：1、小学教师2、小学教师怀孕的妻子3、职业足球运动员4、12岁少女5、外国游客6、优秀的警官7、年长的僧侣8、流行歌手9、著名的小说家10、慢性病住院患者•可是，无论如何，方舟上只能载6个人！•你会把谁放弃？心智模式•人们长期记忆中隐含着的关于世界的心灵地图，是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。•心智模式是一种定式思维。这是什麽？——亲眼所见的“盲区”把Ⅸ变成Ⅵ要求：下面显示的Ⅸ，试着只增加一笔，把它变成Ⅵ。•4-3＝5，9＋4=1，在什么情况下，这两个等式是正确的？•从四角形上剪去一个三角形，就变成了一个五角形•9点加上4小时，就是1点思考•把木梳卖给和尚？•定式思维——和尚没头发→不需要梳子•发散思考头皮按摩保健为香客服务开发成纪念品•学会自我审视——起步•学会有效的表达自己的想法——加强沟通•以开放的心灵容纳别人的想法——开放容纳共同愿景•共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量。它来自于组织中各成员的共同关切，并创造出众人是一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，使各种不同的活动融汇起来。它为学习提供了焦点与能量，产生创造性学习。反之，学习就会变成适应型的学习。•学习型组织要求其成员对于共同愿景的认同，并要求个人愿景与共同愿景的协调。团队学习•团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标的能力的过程。•做法：修炼“深度会谈”和“讨论”。系统思考•蝴蝶效应钉子缺，蹄铁卸；蹄铁卸，战马蹶；战马蹶，骑士绝；骑士绝，战事折，战事折，国家灭。•在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。要把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。•竞争与合作——龟兔赛跑•系统思考与解决问题——冰山原理龟兔赛跑•第一次：兔子骄傲，半路上就睡着了。于是乌龟跑了第一。•第二次：兔子吸取了经验，一口气跑到了终点，兔子赢了。•第三次：按照乌龟指定的路线跑。快到终点时，一条河挡住了路，兔子过不去了。乌龟得了第一。•第四次：陆地上，兔子驮着乌龟跑，到了河里，乌龟驮着兔子游，最后是双赢的结果。冰山原理•冰山水面上的部分是事件、现象。•冰山的水面以下部分是组织的系统结构部分，占整个系统的90%。灯泡事件事实措施事件层面办公室灯泡又烧坏了，约2周就要换换灯泡模式层面灯泡更换比以前快了4倍每隔两周换一次灯泡系统结构层面供电系统运行高峰时会引起灯泡烧坏，还可能引起更严重的问题改造供电系统，使供电相对稳定•THANKYOU