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第二章计划2.1计划及其流程2.1.1计划1．计划的概念狭义的计划是计划工作中计划编制的结果。它告诉人们为实现既定目标需要在什么时间,由什么人,采取什么方法,去开展什么活动以最终实现既定的目标。计划具有两种特性,其一是它的严肃性,即一旦计划出台后,在条件不变或变化不大的情况下,必须严格执行计划;其二是它的灵活性,即当计划条件发生较大变化时,必须调整计划,以适应变化了的条件。广义的计划是指人们编制、执行计划,以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作,简称为计划工作。确切地说,计划工作包括从分析预测未来的情况与条件,确定目标,决定行动方针与行动方案,并依据计划去配置各种资源,进而执行任务,最终实现既定目标的整个管理过程。计划工作是一项既广泛又复杂的管理工作,它涉及组织的每一项活动,需要深入细致的分析研究和非常高的技术技能。2．计划工作的特点计划工作是管理的首要职能,需要准确地把握其特点:（1）计划工作的首要性一方面,一切管理活动都是为支持和保障计划目标的实现而展开的。另一方面,计划工作又是一切管理活动的前提,只有有了计划以后,人们才能开展其他的管理活动。（2）计划工作的普遍性一切有组织的活动,不管大小,重要与不重要,全局性的或是局部性的,都必须有计划。计划工作是渗透到组织各种活动中的普遍性管理工作。另外,各级管理人员实际上都要担负或多或少的计划工作,是管理人员参与最普遍的管理工作。（3）计划工作的重要性通常,决策是最重要的管理工作,而实际上计划工作就是决策工作。计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等等都是不同层次的决策工作。其中目标的确定是高层次的决策,而其他的则是常规性的决策。实际上计划工作就是要决策在什么时间(WHEN),由什么人或部门(WHO),在什么地方(WHERE),去做什么(WHAT)和如何去做(HOW)。3．计划的作用与要求（1）计划的作用①计划是管理者进行指挥的依据管理者在计划制定出来之后就依据计划向组织中的部门或人员分配任务,进行授权和定责,组织人们开展按计划的行动等等。在这一过程中,管理者都是依照计划进行指挥与协调的。②计划是管理者实施控制的标准管理者在计划的实施过程中必须按照计划规定的时间和要求指标,去对照检查实际活动结果与计划规定目标是否一致,如果存在偏差,管理者就必须采取控制措施去消除差距,从而保证能够按时、按质、按量地完成计划。没有计划,控制便无从谈起。③计划是降低未来不确定的手段未来的情况是不断变化的,计划的编制者在编制计划时通常必须要依据历史和现状信息对未来的变化作出预测与推断,并根据这些预测与推断制定出符合未来发展变化的计划。计划编制中的这些工作能够大大地降低未来不确定性所带来的风险。④计划是提高效率与效益的工具在计划编制过程中,有一项很重要的工作是进行综合平衡。这项工作的目的是要使未来组织活动中的各个部门或个人的工作负荷与资源占有都能够实现均衡或基本均衡。这种计划综合平衡工作可以消除未来活动中的许多重复、等待、冲突等各种无效活动,从而消除这种无效活动所带来的浪费。同时这种综合平衡工作还会带来资源的有效配置,活动的合理安排,从而提高组织的工作效率。计划可以从增产与节约两方面给组织带来效率和效益。⑤计划是激励人员士气的武器计划通常包含有目标、任务、时间安排、行动方案等等。由于计划中的目标具有激励人员士气的作用,所以包含目标在内的计划同样具有激励人员士气的作用。（2）计划的基本要求当然,计划要起到上述作用必须达到一定的要求,计划的基本要求包括下述几项:①可行性计划的可行性是指计划至少要达到:不损害国家与公众的利益;不触犯国家的法律;有必要的人、财、物力资源保障;有合适的市场与环境条件前提;有对付各种变化的措施和方案等等。任何计划只有具备了可行性,才能很好地起到计划应有的作用。②指导性计划既然是人们行动的依据,它就必须明确肯定地告诉人们何时、何地、由何人去如何完成什么事,从而真正能指导人们行动。计划要能够具有明确的指导性的要求,就必须做到目标明确、任务明确、时间明确、措施明确、责任明确、权限明确、行动方案明确、重点明确。这就要求计划有可度量的目标、可考核的任务、可采取的措施、可奖惩的责权、可遵循的行动方案与方针政策等等。③预见性未来是变化的,在计划编制时必须充分考虑未来情况可能的变化和变化的幅度,全面预见未来可能出现的困难与风险,安排好各种应对措施和方案,从而使计划具有足够的预见性。④目的性计划中必须首先明确地指出计划要达到什么样的目标,要解决什么样的问题,最终要获得什么样的成果等等。为了突出计划的目的性,要求在计划编制中详细给出由一系列指示表示的计划目标。2.1.2．计划流程1.明确企业的使命计划工作起源于企业的使命和宗旨。企业使命就是企业在社会、经济发展中所应担当的角色和责任。企业宗旨是指企业在现在和将来从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业使命和宗旨是从总体上引导企业方向、发展道路的改变，是企业制定计划的前提和计划方案的依据，也是企业分配资源的依据。2.估量机会,确定目标（1）当前情况的评估。企业对自身的优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行分析,即SWOT分析。重点是对内部资源与外部关系作出基本的判断。（2）未来预测。计划的制定不仅要对当前情况进行评估,而且还要对计划有重大影响的主要项目做出预测。制定企业计划常要进行以下几种预测。①经济形势的预测在通常的情况之下,每当经济形势发展较好时,企业的销售量就会增加,经济形势不佳时,销售量就停滞或下降。当然这是以企业总体而言的。②政府政策的预测政府的政策对企业的生产经营有直接的影响,如税收政策、价格政策、信贷政策、能源政策和技术政策等都与企业息息相关。这些政策都是政府根据全局利益决定的,企业无法变更并且必须执行或遵守。一个企业虽然不能更改政府的政策,但可以了解政策并预测政策的变更。在制定目标时考虑到政策可能发生变化,一旦政策下来,可以尽快地适应它,或利用政策所带来的机会谋求自身的发展。③销售预测对一个企业来说,产品销售量的多少,是企业其他活动的起点和终点。它决定企业对人力、设备和资金等各项资源的需要量,影响到产品的价格和新技术与新产品的投入。最常用的方法有如下几种:Ⅰ.推测法。这是根据过去的销售情况记录,销售人员和顾客的意见等第一手资料形成的印象对未来事态作出估计。这种办法比较省力,但不等于凭主观臆测。在有稳定市场或市场变化可以预料的企业中,这种方法是有效的。Ⅱ.统计抽样法。此种方法是利用统计抽样的原理对市场调查来预测产品将来可能的销售数量。但是必须谨慎地对待调查资料,因为往往询问调查与真正购买之间有较大的差异。Ⅲ.时间序列分析法。这种方法就是分析销售与时间的关系,根据以往的资料描绘出销售额与时间的关系曲线,在此基础上估计未来的销售量。例如,如果此曲线趋向于一直线的话,则明年的销售额=今年的销售额×这一方法要求所用的时间不能太短,时间越长,越准确。但即使时间再长,仍然要清醒地看到此方法仅将时间作为影响销售量的唯一因素,这是不太全面的。去年的销售额今年的销售额④资源的预测销售预测反映了外界的客观需要,要满足这个需要,企业必须有一定的物质资源,如资金、原料和设备等。还要有一定的能力资源,如人员、技术、管理等。企业所定目标必须和自身的资源情况相适应,在预测资源时,既要分析自己的薄弱环节,更要分析自己人力技术上的特长,在竞争中保持自己的特色,取长补短或扬长避短。（3）确立目标管理者接着就要确定整个企业的目标,也就是规定计划预期的结果,并且要确定为达到这一目标,需要做哪些工作,重点在哪里,如何运用战略、政策、程序、规则、预算等计划形式去完成计划工作的任务。目标的选择是计划工作中极为关键的内容,一份成功的计划不可能出现目标上的偏差。在目标的制定上,首先要注意目标的价值。各类计划设立的目标应与企业的使命和总目标有价值上的一致性,这是对计划目标的基本要求。其次要注意目标的内容及其优先顺序。有时企业中会有几个目标共存,它们各自的重要性可能是不同的,而不同目标之间在企业中的优先顺序将导致不同的行动内容和资源分配的先后顺序。因此,恰当地确定哪些成果应首先取得,即哪些目标优先,是目标确定过程中的重要工作。最后,目标应有明确的衡量指标,不能含糊不清,对目标应尽可能进行量化,以便度量和控制。目标有其层次性,企业的总目标要为企业内的所有计划指明方向,而这些方向又根据反映企业总目标的方式,规定了各个主要部门的目标,而部门目标又控制着其下属各部门的目标,如此等等,从而使得整个企业的全部计划内容控制在企业的总目标体系内。3.拟定计划方案每一项活动一般均有不同的解决方式和方法,编制一个计划,需要寻求和检查可供选择的行动方案。这需要集思广益,开拓思路,因为有些方案不是马上能看得清楚的。但有时问题不是寻找可供选择的方案,而是减少可供选择方案的数量,以便可以分析最有希望的方案。管理者通常必须进行初步检查,以便发现最有成功希望的方案。4.选择确定计划方案在各种备案方案后,下一步就是根据计划的目标和前提条件,权衡利弊,对各种备选方案进行评价。评价备选方案的尺度有两个:一是评价的标准;二是各个标准的相对重要性。这是选择计划的关键。正确的选择需要建立在前面几步工作的基础上。为了保持计划的灵活性,选择的结果往往可能是两个或更多的方案,并且决定首先采取哪个方案,并将其余的方案也进行细化和完善,作为后备方案。5.制定派生计划虽然选择确定了计划方案,但计划仍不能说是完整的,还必须制定派生计划,即各个业务部门和下属单位还要拟定细节计划,如生产计划、销售计划和财务计划等。在这一阶段中要考虑：(1)务必使有关人员和部门了解企业总体计划的目标,计划前提、主要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容。（2）协调并保证各派生计划方向一致以支持总计划,防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标。(3)协调各派生计划的工作时间顺序。例如制造与采购、加工与装配的时间配合。(4)组织每一个重要部门制定预算,协调资金的使用,保证经济目标的实现。预算是数字化了的计划,是企业各种计划的综合反映,也是一个单位的经济目标。它既是评估计划的重要标准,也是协调下属部门活动的主要手段。它既是计划职能的一部分,也是控制职能的一部分。下属部门的每一活动无一不直接地或间接地和预算相关联。2.2计划的类型及影响计划的因素2.2.1计划的类型1.长期、中期和短期计划计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及其以内的计划称为短期计划,1年以上到5年以内的计划称为中期计划,5年以上的计划称为长期计划。长期计划主要是方向性和长远性的计划,它主要回答的是组织的长远目标与发展方向以及大政方针方面的问题,通常以工作纲领的形式出现。中期计划是根据长远计划制定的,它比长期计划要详细具体,是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。短期计划则比中期计划更加详细具体,它是指导组织具体活动的行动计划,它一般是中期计划的分解与落实。在管理实践中,长期、中期和短期计划必须有机地衔接起来,长期的计划要对中、短期计划具有指导作用,而中、短期计划的实施要有助于长期计划的实现。不考虑长期计划目标,仅局限于短期任务的完成,管理工作实际上也属于一种无目的的行为。在这方面,滚动计划方法对促使长、中、短期计划的衔接是十分有效的。2.战略、战术和作业计划计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略、战术和作业计划。在这三种计划中,战略计划是对组织全部活动所作的战略安排,通常它具有长远性、单值性和较大的弹性,需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况,谨慎制定以指导组织的全面活动。战术计划一般是一种局部性的,阶段性的计划,它多用于指导组织内部某些部门的共同行动,以完成某些具体的任务,实现某些具体的阶段性目标。作业计划则是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性,一般情况下是必须执行的命令性计划。战略、战术和作业计划强调的是组织纵向层次的