现代企业管理第二章

《现代企业管理》ModernEnterpriseManagement教师：李增武E-mail:[e-mail]第二章企业战略管理本章关键词企业战略（BusinessStrategy）战略管理（StrategicManagement）愿景（Vision）使命（Mission）核心竞争力（CoreCompetency）基本竞争战略（GenericCompetitiveStrategies）价值链（ValueChain，VC）SWOT分析（SWOTAnalysis）五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士顿矩阵（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩阵（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）战略制定（StrategyFormulation）战略实施（StrategyImplementation）战略评估（StrategyEvaluation）互联网资料管理故事两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。战略缺失——中国企业普遍的痛国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。但这种情况正在发生改变。2001年9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性和持续力、较少短期和投机性行为。资料来源：胡泳：《中国企业的战略缺失（中）》，《经济观察报》电子版，2002年12月10日，下载于？NewsID=24472.1企业战略管理概述2.1.1战略与企业战略1．战略战略一词来源于军事，指对战争全局的筹划和谋略。2．企业战略企业战略就是决定企业将从事什么事业，以及是否从事这一事业。企业战略的四个构成要素是：⑴经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。⑵资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。⑶竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。一个完整的企业战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位战略和职能战略。企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职工和社会的贡献。经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题。职能战略：为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体化统筹安排。比较内容战略层次企业总体战略经营单位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协同效应管理者高层中层基层性质观念型中间型执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表2-1战略管理三个层次特点比较比较内容传统管理战略管理工作内容更好的执行生产管理、销售管理、人事管理、财务管理等日常管理任务，达到操作要求和制度要求制定战略展望，设置目标体系，实施战略，业绩评估，实施矫正措施，达到期望结果管理目标满意的财务业绩（销售收入、净利润、总资产、每股收益、股东红利等）满意的战略业绩（发展方向明晰、市场地位提高、技术创新连续、客户满意度与品牌提升等）与满意的财务业绩（同左）工作重心通过提高企业规范化程度与经营效率，提高短期内的投入产出比，获取短期利润，实现更好地生存通过培育企业核心竞争优势，提高长期的投入产出比，获取短期和长期利润，实现生存与可持续发展管理时间跨度一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关注发展环境变化适应性适应于市场需求结构与竞争环境相对稳定，适应性较差适应市场需求结构与竞争复杂多变的环境，适应性较强对管理者要求专业能力专业能力，创新能力和应变能力表2-2传统企业管理与企业战略管理比较2.1.2企业战略管理的作用美国管理学者格林利教授在《战略规划改善公司的运作》一书中指出战略管理呈现下列四方面的利益：⑴战略管理考虑了机会的鉴定⑵战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小⑶战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架⑷战略管理以积极态度对待难题和机会战略管理决定了企业的发展，但战略管理要发挥其作用是基于企业的各级领导者（尤其是高级管理人员）具备一定的战略素质，包括：⑴道德与社会责任感。⑵眼睛向前的素养⑶随机应变的能力⑷开拓进取的品格⑸丰富的想象力⑹具有某种程度上偏激的形态2.1.3企业愿景与战略目标所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向1．企业愿景愿景说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。2．战略目标战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？管理学院我们的毕业生将有推动和改善它们所在组织及社区的能力和动力，他们对他人、组织过程以及他们自身所处的这个社会的影响将是深远而且积极地我们培养学生获得高质量的MBA学位（安达信）成为新经济下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是为谁而工作，为风险共担广开大门；员工及客户都是合作伙伴成功：成功由客户定义，而非仅仅指那些财富创造、股东收益等最终结果。新经济：新的商业环境以及新的商业环境下的商业群体建立关系并提供创新的解决方案，帮助有活力的企业和人才创造并实现价值表2-3企业愿景和使命的区别及实例企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？给予更多。为客户在全球递送货物和文件，并提供超越他们期望的服务。l给予更多对我们来说是永远多走一步，是不断提高目标，是永远领先于人的雄心。通过可靠与高效的递送和物流解决方案为客户创造价值。l给予更多包含了我能做的态度、强大的竞争力、前瞻性思维和远大的雄心。我们领先业内的方法：l给予更多是乐观向上的态度，我们有信心跨越障碍并达成我们的远大目标。l培养员工的自豪感l为股东创造财富l为我们生活的世界肩负应尽的责任企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？l高科技的联想l为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩l服务的联想l为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量l国际化的联想l为股东：回报股东长远利益为社会：服务社会文明进步德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标（1）市场方面的目标（2）技术改进和发展方面的目标（3）提高生产力方面的目标（4）物资和金融资源方面的目标（5）利润方面的目标（6）人力资源方面的目标（7）职工积极性发挥方面的目标（8）社会责任方面的目标决策借鉴打造中国通讯终端第一品牌——TCL通讯设备（惠州）有限公司的企业文化战略目标：创建世界级的中国企业TCL集团的发展目标是2010年实现1500亿的销售收入，TCL通讯产业群的目标是要达到750亿。公司预计在2006年销售额将达到50亿元人民币。战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求，使TCL通讯发展成为与3C技术紧密结合的信息终端产品的高科技通讯企业。核心策略:研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。TCL通讯立足于电话机系列产品，逐步向与3C技术紧密结合的个人、家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产品市场份额的高速增长，提升TCL品牌价值。企业使命：创新科技，共享生活企业理念：一流的管理、一流的服务、一流的队伍企业精神：敬业、诚信、团队、创新企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益资料来源：TCL通讯设备（惠州）有限公司（）2.2企业核心竞争力2.2.1核心竞争力及其评估核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。一种能力要想成为企业的核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”，具体说来：有价值的能力——核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力不可替代的能力——指那些不具有战略对等资源的能力企业价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动，如图2.2所示。内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料收集,模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活