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现代企业管理王建民教授管理学博士问题讨论与交流◆学管理学什么？理论：理念：方法：系统化的知识体系观念、想法、主张做法、程序、步骤要不要想不想愿不愿会不会提升跳出来下沉钻进去表达性会说操作性会干现代企业管理一、管理问题的系统思考二、管理者的角色定位三、管理中存在的主要问题四、设计高效率的组织体系五、实现流程化的管理六、科学地进行绩效考评现代企业管理一、管理问题的系统思考二、管理者的角色定位三、管理中存在的主要问题四、设计高效率的组织体系五、实现流程化的管理六、科学地进行绩效考评理性思考能力角色定位能力组织设计能力流程设计能力绩效评价能力学会当老师以理管理学会当教练掌握技能一、管理问题的系统思考◆让高层管理者工作轻松◆让中基层管理者有积极性◆让员工规矩文明◆让工作更有效率◆让日常活动不出差错◆让企业持续发展（赚钱）◆让老板（出资人）放心（一）要（抓）管理干什么？对工作对企业对人员（二）管理的规律是什么？人们常说，管理要做到软硬兼施，那么，什么是软管理？什么是硬管理？怎样理解二者之间的关系？硬管理◆规章制度◆组织机构◆管理流程◆工作标准◆绩效评价软管理◆企业文化◆沟通协调◆团队精神◆创新精神◆领导艺术◆简单◆规范◆可操作性强◆复杂◆灵活◆可操作性差管理方法论管理理念、管理哲理（三）你所在的企业处在什么阶段？创业期成长期成熟期衰退期想赚钱想干事业想有成就没动力第一次革命革贫穷的命第二次革命革家人的命第三次革命革自己的命第四次革命革企业的命粗放经验管理规范科学管理精细创新现代管理二次创业人情化随意化制度化规范化人性化精细化农业经济工业经济知识经济（四）管理者管理什么？管理，就是管和理的有机统一。其中，管是管理的基础，理是管理的飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导管住用活静态管物动态管理资本管人：管物：理事：正确地做事做正确的事制度+人情理念+模式流程+方法不同管理层的区别与互动高层方针预见力天创造美好人情人性化权放心中层方法转化力地改善善恶人理合理化责称心基层行动执行力人坚持真俗人法标准化利安心（五）管理的发展阶段及理论管理阶段对人的认识管理重点代表理论现代管理复杂人◆多手段并用◆人的全面发展◆经验（理）学派◆社会系统学派◆权变理论学派◆管理决策学派行为科学社会人◆人性化管理◆环境友好◆人际关系理论◆需求层次理论◆双因素理论科学管理经济人◆强制与惩罚◆物质刺激◆泰罗制（六）当前管理的新方法新模式管理新理念管理新组织管理新模式管理新方法企业再造知识管理集成管理网络管理危机管理柔性管理机遇管理团队管理人本管理人性化管理伦理化管理绩效管理客户关系管理CS战略准时化管理精益化管理敏捷制造CIMS5S管理物流管理供应链管理扁平化组织世界级组织虚拟组织学习型组织企业战略观企业竞争观企业效益观企业质量观市场营销观品牌经营观时速管理观人力资本观顾客满意观科学决策观团队管理观绩效管理观（七）如何把握管理的本质问题讨论与交流：问题1：大学校长是否一定是学术权威？医院院长是否一定是高明的医生？一个不具有任何法律知识的人能否成为律师？观点：管理是一种职业要求：◆具备管理的职业素养◆具备管理的职业能力问题交流：◆你认为外行能否管理内行？◆目前你是“医生”还是“院长”？问题2：一个员工的行为对公司造成了损失，你准备对其进行处罚，但公司没有处理这种行为的有关制度和规定，遇到这种情况你怎么办？观点：管理是一种规则◆显规则：制度、方法、流程◆潜规则：角色定位、意识、习惯要求：先定规则，后行动问题3：制度是实现管理规范化的一项重要内容，请你思考一下：本公司制定了哪些制度，这些制度执行得如何？观点：管理是一种手段◆管理仅是达到目的的手段◆不能为了管理而管理问题交流：请你举出为管理而管理的例子。问题4：面对管理的种种困扰，你想找到管理的捷径以迅速提升管理水平吗？观点：管理是科学又是艺术◆科学是反映客观规律的系统化的知识◆艺术是指某些创造性的技巧和诀窍要求：管理先是科学的，后是艺术的二、管理者的角色定位与转换（一）作为下属的管理者角色定位：上司的替身职业准则：准则1：下属的职权来自上司的委托或任命，下属必须对上司负责准则2：下属是上司的代理人，其言行是一种职务行为准则3：下属必须执行上司的决议准则4：下属应在职权的范围内做事作为下属的管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主或山大王错位三：上司的领导错位四：自然人问题讨论与交流：◆您认为作为下属的管理者，怎样才能当好上司的“替身”？◆在您的企业中，管理者是否存在角色错位的情况？（二）作为同级的管理者角色定位：内部客户为什么不能把对方看成客户？1、公司的利润是由外部客户贡献的—不能得罪2、上司拥有权利和地位，决定自己的待遇和职位—不敢得罪3、对职责理解的偏差—这是他份内的事4、认为自己部门的价值最大您是我的客户职业准则：准则1：你是客户，我是供应商准则2：同事是我的衣食父母准则3：将同事当作外部客户准则4：充分了解客户的需求准则5：让内部客户满意（三）作为上级的管理者管理者领导者教练变革者绩效伙伴角色定位◆制定年度工作目标和计划◆向下属分解工作目标，并帮助下属建立工作计划◆建立部门政策◆对下属进行绩效考评◆督促和检查日常工作进展情况◆选择和培养下属管理者的职责执行力◆发挥影响力，把下属凝聚成具有战斗力的团队◆激励下属◆构建有效的沟通渠道和网络◆处理各种冲突◆帮助下属提升能力领导者的职责领导力◆给下属创造锻炼的机会◆指导下属◆学会授权◆容忍错误教练的职责传授力◆传播变革的理念和思想◆寻找变革的突破口和操作点◆营造变革的风气和氛围◆提倡、支持变革者和变革的行为变革者的职责创新力◆建立绩效共同体◆制定绩效改进计划◆帮助下属解决实际问题◆建立平等、协商关系◆实现上下“同欲”绩效伙伴的职责凝聚力三、管理中存在的问题及解决途径（一）管理中存在的深层次矛盾1、思想认识上存在着误区◆将管理务虚化◆将管理庸俗化2、管理体制上存在着障碍◆经济组织行政化◆管理制度不规范3、管理模式上以经验型为主◆靠感觉行事◆靠经验管理问题讨论与思考：◆您认为当前企业存在的最大问题是体制（设置）问题还是机制（执行）问题？◆在管理实践中，怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系？测评：你是理性管理者还是感性管理者？1、开阔思路，转变观念2、奠定科学管理的基础3、制定科学的战略规划4、设计高效率的组织体系5、实现流程化的管理6、建立科学的绩效考评体系7、实现管理决策的科学化8、提高有效执行的能力（二）提高管理水平的关键途径（一）组织设计的基本原则◆科学分工◆有效协作◆合理授权◆统一指挥◆精简高效◆责权利对等四、设计高效率的组织体系（二）组织设计的流程及内容框架职能设计部门设计组织结构形式设计职权设计横向联系设计管理规范设计人员配备和训练1、职能设计◆职能分析业务活动？管理活动？基本职能？关键职能？辅助职能？服务职能？◆职能整理职能增加？或减少？只能合并？或分解？优化基本职能强化关键职能削弱辅助职能取消服务职能2、部门（机构）设计◆工艺导向的部门设计使用对象：中小型企业◆产品导向的部门设计使用对象：大中型企业◆混合型的部门设计使用对象：大型企业3、组织结构形式设计传统组织结构形式现代组织结构形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制立体多维组织◆直线制经理生产车间生产车间班组班组班组班组问题思考：直线制组织结构有什么优缺点？它适用于什么样的企业？◆职能制问题思考：职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？经理人力资源财务管理生产车间生产车间生产车间◆直线职能制经理人力资源财务管理生产车间生产车间生产车间职能组职能组班组班组班组问题思考：直线职能制组织结构有什么优缺点？在实践中能否应用？◆事业部制董事会总经理职能机构事业部职能机构职能机构职能机构事业部事业部职能机构职能机构工厂工厂工厂决策中心利润中心◆矩阵制总经理项目经理职能部门L3职能部门职能部门职能部门项目经理项目经理◆立体多维组织总公司决策中心产品事业部利润中心地区事业部利润中心4、职权设计◆集权与分权◆直线职权与参谋职权◆岗位说明书（职务规范、人员规范）岗位名称岗位编号所属部门直属上级直属下级所辖人数工作概述任职资格工作职责工作权限×××岗位（职位）说明书5、横向联系设计◆横向协调设计◆横向制约设计6、管理规范设计◆流程设计：干什么？◆制度设计：怎样干？◆标准设计：干到什么程度？◆绩效体系设计：干的结果如何？7、人员配备和训练◆评价企业现有人力资源◆预测未来人力资源需求◆制定人力资源规划方案◆对人力资源进行招聘或培训练习：1、请画出您所在企业的组织机构图，并说明这是什么样的组织结构形式？它有什么优缺点？适用于什么样的企业？2、就目前发展现状，并考虑到未来发展趋势，请您对企业的组织机构进行重新设计，或提出改进意见。◆层级◆机构◆岗位◆职责◆职权◆制度组织机构分析◆流程◆考评五、实现流程化的管理（一）怎样理解流程？流程：就是一项业务从开始到结束所流经的路径。重点思考：◆某一业务从何处开始？◆某一业务要流经哪些环节？◆在每一环节包括哪些活动？◆某一业务在何处结束？◆整个业务流程花费哪些资源？典型的流程Example普通医院的就珍流程挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号1头晕发烧典型的流程Example普通医院的就珍流程挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号2开车撞了典型的流程Example普通医院的就珍流程挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术病号3老人典型的流程Example普通医院的就珍流程病号1头晕发烧病号2开车撞了病号3老人挂号内科外科牙科中医眼科儿科化验注射划价收费西药中药观察手术（二）企业需要设计哪些流程设计？1、一级流程——核心业务流程●特点：对公司主要运行系统起主导作用●数量：10—20个2、二级流程——日常事务流程●特点：具体操作流程●数量：很多问题讨论与交流：你公司的流程分为几个层级？其中核心业务流程包括哪些流程？例：某公司的核心业务流程◆战略定位流程◆新产品开发流程◆生产作业流程◆产品销售流程◆售后服务流程◆市场拓展流程◆绩效管理流程◆计划与预算管理流程◆品质控制流程（三）怎样设计流程？1、流程的构成要素◆投入：投入哪些要素？◆产出：产出什么产品？◆任务：发生哪些活动？◆规则：遵守什么规则？◆物流、信息流和资金流：流程正常运行的必要条件2、流程设计的原则（1）实用性原则●重点：常规工作●例外：关注重要突发事件（2）简明性原则●看得懂●学得会●行得通（3）无边界原则●跨越部门的界限●明确分工协作关系●确定对整个流程负责的部门要求：以部门为中心转向以流程为中心3、流程设计的常用工具：流程图流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务，这些任务之间的先后关系或并行关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。流程图中各符号的含义：表示任务：在流程中使投入向产出方向变换的行动表示库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏表示检查：确认任务是否被有效地执行表示决策点：引导其后流程的不同走向表示：物流流向表示：信息流流向XX业务流程部门1部门2部门3部门4部门5例：XX公司日常订发货流程内勤部生产部财务部办公室订货岗：接受日常电话订货。记录客户订货品种、数量及交货时间，并向生产部下单。计划岗：检查库存情况，安排生产计划。并通知财务部收取货款。财务岗：收取客户货款，开具发票。并通知生产部发货。发货岗：按客户订货发货。门卫岗：检查出厂例：XX公司采购管理流程物料部采购部财务部质量部总经理库房管理岗：汇总物料使用部门需求，检查库存情况，提出物料采购申请。采购岗：联系供应商，确定采购商品价格、付款方式，并报总经理批准。总经理审批，并通知财务部付款。24小时内支付货款，并告知财采购部。联系到货时间及运输方式，并通知物料部到货时间。到货后通知质量部质检质检入库进入退货或索赔流程合格不合格练习：请绘出你所熟悉的一项业务流程图，并分析该流程存在的问题，提出改进的措施。XX业务流程部门1部门2部门3部