现代企业薪酬管理实务

1现代企业薪酬管理实务2您的期望是。。。。。。3问题薪酬管理在企业经营管理当中的作用是什么？老板平时怎么看待这个问题？4名言好的经理人员应当不仅让员工挣到钱，而且应该让他们感到工作的意义和乐趣！托马斯·彼德斯5课程目标现代企业系统的薪酬管理的基本思路如何设计和建立薪酬体系切实可行的操作技巧6主要内容公平的薪酬体系的基础如何制定薪酬策略薪酬体系设计7薪酬管理的基础知识薪酬福利工作的目的效率价值薪酬与企业、员工的关系薪酬管理与价值论8名言你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到一个固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,买不到创造性,你买不到全身心的投放,你不得不设法争取这些.弗朗西斯(C.Francis)9这种做法合理吗？薪酬有吸引力吗？能保持员工的斗志吗？公司负担得起吗？过程公平吗？做好薪酬管理要问5个问题10能力提升业绩考核调薪政策内部公平外部公平员工公平利于管理原则方法规划预算监控检查职位分析职位描述职位评估职位定级市场匹配薪资调查工薪曲线报酬结构目的厘清角色和职责分工，便于人事和业绩管理现代企业薪酬管理模型制定竞争性薪酬策略和方法，影响员工的工作态度和行为.吸引和留住人才，激励员工.有效地日常运作.11内部公平外部公平员工公平利于管理原则方法规划预算监控检查职位分析职位描述职位评估职位定级市场匹配薪资调查工薪曲线报酬结构能力提升业绩考核调薪政策目的厘清角色和职责分工，便于人事和业绩管理现代企业薪酬管理模型制定竞争性薪酬策略和方法，影响员工的工作态度和行为.吸引和留住人才，激励员工.有效地日常运作.1213薪酬理念...共产主义资本主义（对外）（对内）14检讨薪酬理念期望的业务目标员工的需要制定业务策略对人员的要求HR战略薪酬理念RightPeopleRightTimeRightPlaceRightPriceRightBehaviors薪酬理念必须与业务目标相联系15薪酬包薪酬的3P法则职位(Position)任职者（Person)业绩（Performance)职位分析职位描述职位评估职位定级职位定薪员工能力体系能力评估业绩考核激励政策PayFor…...16职位评估系统、客观地评价机构内职位的价值的过程评估组织内职位的相对价值评价的是工作，而不是工作者17职位评估的方法定性方法定性+定量定量18排序法比较法分类法要素计点法职位评估的方法19排序法最简便的方法步骤1.确定3个以下评估要素(如：知识/技能，决策，工作复杂度)2.按照这些要素对职位进行分析，形成对职位总体情况的比较3.按照最重要的职位到最不重要的职位对所有职位进行排序4.排序结果作为制定工资等级的依据。如果职位稍多，可将相近的职位归为一个等级，再制定工资等级20练习职位排序行政经理行政专员人事经理人事专员财务经理高级会计出纳员区域销售经理销售代表21比较法比较法用来确定职位间的相对重要性步骤1.把每一个职位与其他所有职位相比较2.明显重要,2分;相当,1分;次之,0分3.然后统计每一个职位得分4.根据结果进行排序5.根据排序结果确定工资等级22比较法示例:JobPQRSTTotalscoreRankP-001233Q2-22281R20-2262S100-233T0000-0523练习职位行政经理行政专员人事经理人事专员财务经理高级会计出纳员区域销售经理销售代表总分等级行政经理行政专员人事经理人事专员财务经理高级会计出纳员区域销售经理销售代表24分类法更具说服力的定性方法以职位等级及其特点的划分为基础,把要评估的职位进行分类通过分类,职位被自动归入相对应的等级25分类法步骤:确定一定数量的职位等级,并制定等级标准描述等级标准描述从技能和职责划分上易于辨别可能参照象决策能力、知识、教育或培训等具体指标把职位描述与等级标准描述进行对照，使每一个职位都归入相对应的等级与职位描述最匹配的职位等级，就是该职位的职位等级26分类法举例在标准的职位等级描述中,一些充分体现职位价值的要素进行描述，能够使分类更具体和客观做法:设立5个职位等级，并进行了清晰的职位等级描述在职位等级描述中设立7个要素每一个要素又设立5个水平,分别与相应的等级描述相对应过程:对每一个要素根据职位描述进行区配评估结果落入最多的要素水平，就是该职位的等级27等级定义举例:分类法1初入者助理属最基础的行政性职位.大多为刚入职者,职位不需要工作经验,在很短时间能学会工作,通常:没有坚督管理职能不需要或几乎不需要工作经验解决一些例行性问题,不需要进行复杂分析,一般有具体的工作流程.当没有流程时,由上级决定做法.l2有一定经验的员工/初入的专业工作者3专业工作者工作具有明显的复杂性,需要进行调研分析.经常面临多个选择,需要确定最优的工作方案.往往会坚督一些初入者的工作,具体特点:……4主管/团队领导者5经理/或一个小部门的头对一些关键的职能负有管理责任,是典型的管理者的职位.也可能包括一些从事非常复杂的技术性工作的人员.具体特点:……28职位要素举例：职责决策问题解决沟通坚督管理团队角色个人发展分类法29要素定义举例:分类法Level沟通问题解决1用汉语流利沟通;日常简单交流,大多数情况只是信息传递具体明确的工作任务;有具体的工作流程可以遵循;主要从事一些例行和操作性的工作2通常有明确的工作任务;程式化的工作安排;解决问题有具体明确的办法遵循;有一些职位需要应用一些专业知识;有时需要从几种可能选择中选择一种3中文流利并能理解英文,英文可能不够流利;需要组织和沟通较复杂的信息,在一些情况下需要说服别人;具备最基本的呈现技能4完成较复杂的工作任务;需要推断过程和结果,通过复杂的分析向管理者提出建议,在解决方案和建议中体现出创造性的想法5中英文熟练互译,领导一个双语的部门开展工作;高超的写作技巧;呈现和解释复杂的信息;能够向更高级职位提出建议和说服30过程举例:则职位等级为3分类法Level1Level2Level3Level4Level5职责X决策X问题解决X沟通X坚督管理X团队角色X人员发展X31要素计点法通过明确的要素及其水平进行量化评估的方法过程:建立一套有效的要素计点系统进行职位分析(或参考职位说明书)，与要素计点系统的相应水平进行比较，确定该职位要素的点数把所有要素的点数相加32建立要素计点系统定制要素计点系统能够针对企业特定的情况进行可以灵活的根据需要增减职位要素和调整要素的比重易于与公司的报酬和业绩管理理念相配合33主要步骤：1.选择报酬要素2.对报酬要素赋予不同的权重3.对每一个要素进行定义和等级划分，并确定其代表的点值4.选择一些标准职位进行有效性测验5.应用统计结果检验每一个要素的等级和权重的适合度建立要素计点系统34建立要素计点系统练习选择并分析报酬要素35以经验作为一个要素为例该因素测量完成职位要求的工作必须具备的相关工作年限建立要素计点系统单维的因素计量方法等级定义点值1st少于三个月252nd三个月以上,一年以下503rd一年以上,三年以下754th三年以上,五年以下1005th五年以上12536多维的因素计量方法以决策作为一个要素为例该因素测量工作任务的广度和复杂性，以及负有的决策职责和影响建立要素计点系统APositioncontenthaslittlecomplexityBPositioncontentisoccasionallycomplexCPositioncontentissomewhatcomplexDPositioncontentismoderatelycomplex1Littledecisionmaking505969822Providesinformationorcounsel596982973Makessomerecommendations6982971144Makessomedecisionsandmanyrecommendations82971141345Makesfrequentdecisionsandrecommendations9711413415837Organization组织Function/unit部门Position职位++Size规模Impact影响Supervision监督管理Areaofresponsibility职责范围Interaction沟通技巧Qualification任职资格Problemsolving解决问题Environment环境要素计点法-Mercer3810080604020资产控制程度5040302010组织能力150120906030影响程度5040302010工作环境150120906030决策能力5040302010监督范围150120906030问题难度5040302010人际关系能力150120906030工作经验10080604020教育EDCBA因素总点数=440点因素计点法39把职位点值相近的归入一个职位等级为每一个职位等级确定最大点值和最小点值通常会有15%以上的差异建立要素计点系统40练习对企业的影响职责范围坚督管理建立要素计点系统41职位评估方法的优缺点方法优点不足排序法易操作投入少且有一定效果缺乏明确的判断标准:职位之间的差别很难量化对于某些职位非常重要的要素可能被忽略没有明确的职位评估指导说明比较法简单易懂比排序法更系统化一个职位与其他职位比较,非常好操作难以说明为什么一个职位比另一个职位重要–仍然比较主观如果职位数目非常多,则难以操作分类法易于操作职位等级定义提供了一些判断标准缺乏细致的等级定义,一些较复杂的职位难以分类不能辨别细微的区别对拥有大量职位族的企业难以操作因素计点法相对更客观通过因素计算点值,可靠性更高推广和维持起来难度较大仍无法彻底避免主观性42需要建立自己的要素计点系统吗？自己创建购买一套现成的系统43一个职位评估体系足够吗？统一的评估系统还是针对不同的职位类别制定不同的系统44职位评估过程职位信息(从职位分析和职位描述中获知)职位评估方法判断职位序列/等级45职位评估的原则按任职者的状况评估，还是按职位本身要求评估？按组织当前现状评估，还是按发展期望要求评估？可不可以按降低的要求评估？评估职位的相对价值还是绝对价值？自上而下评估还是自下而上评估？本人能否参与评估？如果出现跨部门的职位评估结果差异过大怎么办？校正异常职位，检验内部平衡目标:尽量减少主观性，保证评估结果的一致性46职位评估的步骤成立职位评估委员会进行职位评估工作规划培训评估委员会和参与者与评估参与者进行沟通制定职位评估手册选择标准职位对标准职位进行分析和评估根据标准职位，确定所有职位的等级应用职位评估结果47职位评估委员会主席成员秘书长委员会顾问HR人员的角色48职位评估工作规划项目管理决定评估哪些职位什么时间必须完成达成一个什么样的结果必须是评估委员会发出的规划3456789101112123时间表时时间间表表49培训评估委员会和参与者在公司缺少职位评估或人力资源基础知识时尤其必要培训者最好是权威的资深人力资源专家或外请顾问一定要保证培训的效果，形成一致性的工作语言如职位、岗位、职务等50与评估参与者进行沟通进一步保证对术语、概念、方法理解的一致性收集大家对职位评估策略和方法的意见和建议与评估参与者一起试评一些职位收集大家对职位影响因素和所占权重的建议争取大家的时间和人力资源51制定职位评估手册简单易懂的操作工具影响职位价值的因素及权重最多不超过10个因素厘定各因素等级（5-10）和计分方法遇到实际情况时处理的办法是一个职位评估专业知识与企业实际相结合的产物52选择标准职位公司现有职位的人员密度分析标准职位的特点：人员密度高横向代表性强层级划分明显比较稳定且容易定义不要选择这样的职位临时性的职位新职位有特殊要求的职位53对标准职位进行评估重新