现代企业薪酬设计与管理

主讲：曾令佳2012年8月19日•讲师简介：•曾令佳：武汉科技大学工商管理专业本科毕业，江西财经大学MBA总裁高级研修班第15期学员，高级人力资源管理师，企业金牌内训师，企业人力资源高级顾问。江西本土培训师研究院副院长，高级顾问，金牌讲师；江西南昌大学就业指导中心职业生涯规划特聘讲师，江西人才市场人力资源管理课程特聘讲师，海南省就业局人力资源管理师培训班特聘讲师，海南HR精英俱乐创始人。•个人专长：10年大型人力资源高层管理工作经验，对企业人力资源管理有独特的见解，在民营企业人力资源管理理论和实务有深入的研究，对企业组织行为，战略管理、组织变革管理有所研究，擅长企业诊断咨询，擅长企业内训。•服务企业：广东东松三雄电器有限公司、浙江七娃食品集团有限公司、江西汪氏蜂业集团、江西正邦集团•培训课程与沙龙：《薪酬管理与设计》、《目标管理与操作流程》、《KPI考核与操作实务》、《人力成本分析与薪酬管理》、《战略人力资源管理实务》、《如何打造卓越团队》、《组织执行力》、《民营企业人才战略》、《职场人士心态必备》、《铸造学习型团队》、《复制中层》等一、薪酬管理概述二、现代企业薪酬设计薪酬内部公平性设计薪酬外部竞争性设计激励性薪酬体系设计课程目录三、现代企业薪酬管理打造薪酬文化人力资源成本分析与预算薪酬短板课程目录人力资源管理效果是不是薪酬越多，干劲越足？？？干活不累常加薪位高权重责任轻睡觉睡到自然醒数钱数到手抽筋管人管薪管绩效理人理事理思想HR的5P1L模式•识人为基础•选人为先导•用人为核心•育人为动力•留人为目的•爱人是灵魂识人爱人现代企业HRM的4P模块战略规划（plan）岗位分析(position)绩效管理(performance)薪资设计(payment)21世纪人力资源新特点•1、人才主权时代（资本疯狂地追逐人才、人才选择资本、知识与人才雇佣资本）•2、员工是客户•3、人力资源管理重心—打造知识型员工•4、人力资源管理核心—人力资源价值链管理•5、企业与员工关系新模式—以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系•6、人力资源在组织中的战略地位上升，管理责任下移•7、人力资源管理的全球化、信息化•8、人才流动速度加快、流动交易成本与流动的高风险、高回报的知识创新型企业以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势•9、沟通、信任、承诺、共识；尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权将成为人力资源管理的新准则•10、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职能化•11、非人力资源管理的人力资源管理职能日益重要•12、由薪酬短期激励转变为以福利、股权等为手段的长期激励，由以前的单项激励模式转变为多种模式的激励（物质激励、精神激励、感情激励、危机激励）薪酬的本质薪酬的本质是指劳动者的劳动的价值的回报，是一种市场交换行为。薪酬法则•付出与回报相对公平•付出的收益＞回报老板与员工对价值分配的想法老板想员工想VS我凭什么支付薪资？我该支付多少？我该以怎样的方式支付？我如何实现公司与员工的双赢？我凭什么得到报酬？我能得到多少？我分别以什么方式得到？我得到的合理吗？21世纪薪酬体系发展的趋势·短期报酬计划·长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争2、新经济的游戏规则·人工成本绝对值在上升·人工成本相对值要下降3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆·对外要有竞争·对内要有激励性完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金赠予股业绩股期权股工资福利持股中级初级高级工资管理的目的工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展工资管理的六大原则：工资管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠影响工资的因素分析—内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素影响工资的因素分析—外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素工资管理的基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策工资制度1、工资体系2、工资结构3、工资支付工资水平1、工资定位2、绝对水平3、相对水平工资调整1、工资策略2、调整依据3、调整技术工资评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本薪酬管理常见的七大问题Q1：内部不公平Q2：外部没有竞争力Q3：没有激励性Q4：战略导向性不强Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬万能论Q7：高薪也留不住人薪酬设计的基本原则确保对外竞争性确保对内公平性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内平衡(1)Balance$成本平衡(2)Balance竞争公平薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度职级划分薪酬支付体系薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）•Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？•Attract吸引:•Motivate激励：•Retain保留：•Align一致：•Recognize承认：•ProvideSecurity提供保障：What:我们支付什么？付酬的因素是什么？•OrganizationalObjectives组织的目标（关键业绩指标）•Departmental/TeamObjective部门/团队目标•PersonalObjective个人目标•RoleRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）•PersonalDevelopment个人发展（教育、培训和发展）How:我们如何支付？用什么样的支付方式•DirectCompensation直接薪酬:•1、固定薪酬：基本工资+（津贴）•2、变动薪酬：•短期激励或奖金（与业绩相联系）•长期激励(略）•IndirectCompensation间接薪酬：•1、福利：•2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特•别津贴）•OtherCompensation其他方面薪酬：•延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）关于付薪理念的讨论•3P工资•Payfor…….•Payfor…….•Payfor…….3P工资之一•Payfor……•为？付薪（职位）3P工资之二•Payfor……•为？付薪（能力）3P工资之三•Payfor……•为？付薪（业绩）马斯洛的人之需求的五大层次生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现人力资源归根结底围绕企业与员工共同需求来做生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现每个人的需求不同二、现代企业薪酬设计薪酬内部公平性设计薪酬外部竞争性设计激励性薪酬体系设计课程目录薪资结构建立思路财务经理VS行政主任成本会计VS招聘专员到底谁的工资应该更高？工资设计的原则：岗位设计与评价市场薪酬杠杆职位评估级别Grade级别GradeAB职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等进行系统的评价，以确定职位相对价值的过程。职位评估的原则就事原则一致性原则因素无重叠原则保密原则独立性原则职位评估的方法定性定量职位与职位比较职位与标准比较要素分析法分类法•人力资源\岗位价值评估.ppt•人力资源\工作分析与职务说明书.ppt薪酬要素薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。某企业九大薪酬要素示例知识经验创新能力体力工作压力对企业的影响力监督责任沟通要求工作环境1．工作者本人的学历水平2．工作者目前的工资3．工作条件（温度、灰尘）4．主管上司不在当地5．工作需要大专以上的文化水平6．向工作者报告的人数7．工作者以前曾经为P&G公司工作8．工作者会说中文和英文9．工作需要负责保管保险箱里的钱10．工作责任中包括处理机密资料11．需要经常和供应商接触12．必须有5年的相关经验13．工作遵循固定的方法14．工作者有很高的潜力15．工作需要有创造性的思维16．工作者是个很难对付的人17．工作者的工作量18．作此工作需要的人数19．工作者有广泛的社会接触20．工作需要经常出差练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关1.项目小组制定职位评估程序及模型2.项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型3.以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见1)因素选择的合理性2)各因素占比的合理性3)各因素具体评分细则的合理性4)评价程序的合理性4.项目小组综合各中心/部门意见，修订模型5.项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需要再微调）6.评价模型报项目领导小组确认第一阶段：职位评估模型确定1.成立评估工作小组和决策小组2.确定职位评估方法3.评估工作小组进行职位评估1)试评以增进对评价内容的理解2)对各个职位进行评分3)去除明显有差异的评分4)数据统计，得出每个职位的实际评分5)将评分相近的职位归为一级，制定职位等级6)总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职位等级4.决策小组审核评价结果5.评价结果公布第二阶段：实施职位评估岗位评估因素权重分值备注一、对企业的影响42%420收入影响12%120影响范围/影响程度成本费用影响10%100影响范围/影响程度质量影响10%100影响范围/影响程度成长促进贡献10%100影响范围/影响程度二、问题解决16%160问题复杂性/解决创造性三、责任范围8%80负责工作广度/从事工作独立性四、监督管理6%60下属人数/下属层级五、沟通协调8%80沟通对象/难度/频率六、知识要求8%80学历/知识专业度七、经验要求6%60工作经验2%20专业经验2%20管理经验2%20八、环境风险6%60工作环境3%30危险性3%30合计100%1000示例：某企业岗位评估模型硬性因素评估示例：经验要求评估项目定义权重级别级别内容分值工作经验胜任岗位要求从事工作的年限,无经验要求为02%0无经验要求011年以内421-3年833-5年1245-10年16510年以上20专业经验胜任岗位要求从事本岗位对应专业的工作年限,无经验要求为02%0无经验要求011年以内421-3年833-5年1245-10年16510年以上20管理经验胜任岗位要求从事管理工作的年限，无经验要求为02%0无经验要求011年以内421-3年833-5年1245-10年16510年以上20“经验要求”因素评估评估因素采购部经理人力资源部经理级别分值级别分值工作经验专业经验管理经验因素五、沟通协调信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。评估项目定义权重级别级别内容分值沟通关系本岗位所要沟通的部门、单位4%1部门内沟通82部门间沟通，或无利益冲突状态下与外单位沟通163作为客户与外单位沟通244作为供应商与外单位沟通325同时作为客户或供应商与外单位沟通40沟通难度因沟通内容及利益冲突程度不同而对沟通技巧的要求4%1只需要传递信息82交流信息使双方明白、理解163影响对方接受自己观点、方法244谈判说服对方接受方案325战略协商达成共识或建立同盟40沟通频率常规情况下沟通的频率2%1较少72经常133频繁20“沟通协调”因素评估评估因素采购部经理人力资源部经理级别分值级别分值沟通关系沟通难度沟通频率岗位价值评估定势思维（认识误差）在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是