现代企业管理-现代企业管理

现代企业管理方法第一章导论第一节管理概念及特征管理和管理者管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调、配置组织资源和活动，进而更有效的实现组织目标的过程。管理者是组织中从事管理工作的人。管理的特征科学性；艺术性；权变性；系统性第二节管理的职能计划组织人事领导控制第三节管理理论的形成与发展古典管理理论泰罗的科学管理理论；一般行政管理理论行为科学理论霍桑实验；人际关系学说；行为科学理论现代管理理论丛林管理过程学派；系统学派；经验学派；定量学派；决策理论学派；权变理论学派第四节现代企业管理理论与实践的新发展企业管理面临的挑战现代企业管理理论的变革与创新企业管理方法和管理手段的变革与创新现代企业管理方法第二章预测与决策第一节基本原理预测概述含义；类型；基本程序决策概述含义；类型；基本程序；新特点第二节预测方法定性预测法个人判断法；经理人员意见法；销售人员意见法；群众意见法定量预测法时间序列预测法：简单平均法、移动平均法、指数平滑法因果序列预测法：回归预测法、计量经济学模型第三节定性决策方法德尔菲法即专家意见法，主要特点是又反馈的函询调查。头脑风暴法思维共振法、畅谈会法环比法第四节定量决策法确定型决策方法盈亏平衡点法：把成本分为固定成本和可变成本，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一赢利水平的产量。风险型决策方法决策收益表法决策树法不确定型决策方法保守法、冒险法、后悔值法、折中法、莱普勒斯法现代企业管理第三章战略管理第一节企业战略的概念和内容企业战略(重点)为了实现长期生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划和方略。特点1、是最高领导层为企业生存和发展绘制的蓝图2、全局性3、长远性4、纲领性5、竞争性构成要素1、战略远景2、目标和目的3、资源4、业务5、组织战略体系1、公司层战略2、业务层战略3、职能战略第二节企业战略管理过程确定企业远景1、企业经营哲学2、企业宗旨外部环境分析1、政治因素2、法律因素3、经济因素4、技术因素5、人文社会因素内部条件分析确定企业战略目标制订战略战略实施与控制第三节战略分析方法SWOT分析矩阵（重点）即分析企业内外部条件，找出内部优势、劣势，外部机会、威胁。分析企业所属组合类型，制订相应战略。1、劣势-威胁组合2、劣势-机会组合3、优势-威胁组合4、优势-机会组合产业竞争结构分析模型（重点）1、现有企业之间的竞争程度2、潜在入侵者的威胁3、买方讨价还价的能力4、卖方讨价还价的能力5、替代品威胁价值链分析法（重点）1、基本活动内部后勤；生产作业；外部后勤；市场营销；服务2、辅助活动采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施企业核心能力分析1、概念（重点）是一种将知识、技能、资产、运行机制有机结合的企业自组织能力，以企业技术创新能力为核心，通过其与企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力和企业文化等资源和能力的交互作用，最终生成能够使企业保持长期竞争优势的能力。2、特征（重点）充分的用户价值；难以模仿性；延展性3、构成创新倾向；反应能力；决策能力；生产能力；市场营销能力；组织协调能力4、培养加强学习；完善技术体系；提高管理水平；培育信息系统；培育企业文化第四节公司总体战略的制订稳定型战略（重点）即受内外环境的影响，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持战略起点的水平。1、特征（重点）满足原有顾客；保持现有市场占有率；满足与过去经济效益；稳步发展2、适用条件3、利弊发展型战略（重点）即在现有基础上，向更高目标发展的总体战略。1、集中型发展战略2、一体化发展战略前向一体化；后项一体化3、多元化发展战略关联多元化；无关联多元化收缩战略（重点）通过收缩或撤退缩减企业经营范围和规模。1、抽资转向2、调整性战略3、放弃战略总体战略选择1、BCG矩阵（重点）现金牛业务；吉星业务；问号业务；瘦狗业务2、麦肯锡矩阵即行业吸引力—竞争力分析法第五节业务层战略的制订三种基本竞争战略1、成本领先战略（重点）企业打算成为产业中的低成本生产商。实施条件；利弊2、差异化战略（重点）满足消费者普遍重视的一个或几个特征。实施条件；利弊3、集中化战略（重点）集中在狭小的市场上寻求成本领先或差异化。竞争战略的选择1、从三种中选择其一2、从企业面临的具体情况出发选择经济发展水平；企业自身状况；行业所处生命周期；产品类别。现代企业管理方法第四章计划第一节计划概述定义（重点）和目的广义的计划包括制订计划、执行计划、检查计划三个环节在内的工作过程。狭义的计划指制订计划，即根据企业内外部环境，权衡客观的需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的措施、手段。计划工作性质（重点）1、目的性2、主导性3、普遍性4、效率性5、灵活性计划类型1、战略计划与工作计划2、长期、中期和短期计划3、具体计划与指导性计划4、职能计划5、专项计划和综合计划计划工作程序1、机会分析2、确定目标3、前提条件4、拟订方案5、评价方案6、选择方案7、计划分解8、编制预算第二节计划工作的一般方法滚动计划法（重点）是一种定期修改未来计划的方法。分为五步：1、将某一时期分为若干时距2、第一阶段结束后，与原计划进行比较，找出差距即原因3、分析内外环境变化及对企业影响4、根据3、4步对剩余时段进行修正，并顺延制订一个阶段的计划5、将调整后的剩余时段计划和顺延阶段计划合并，得到新的总体计划计划评审技术线形规划法研究在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优的方法。第三节预算概念（重点）和种类是指将资源分配给特定活动的数字性计划。种类：1、收入预算、费用预算、利润预算2、现金预算、资本支出预算3、刚性预算、弹性预算4、总预算、部门预算一般程序预算方法1、增量预算2、零基预算法（重点）基本思路：在每个预算年度开始时，把所有还在开展的活动都视为零开始，重新开始编制预算；编制人员以一切从头开始的思想为指导，对所有活动进行再评价，根据各项活动的实际需要安排资源分配。第四节目标管理含义和特征（重点）通过科学的制订目标、实施目标，依据目标进行考评，在引导员工参与管理的基础上，高效实现企业目标。特征：1、企业整体目标转换为部门目标或个人目标2、员工自我管理、自我控制3、以目标实现的程度进行成果评价实施过程1、制订总目标2、目标分解3、计划实施与控制4、绩效评价与反馈目标卡片与目标展开图1、目标卡片2、目标展开图目标管理的利弊优：提高管理效率；有助与组织结构改革；激励员工；有助于控制工作缺：对原理方法宣讲不够；目标难以确定；员工参与费事费力；管理者和下级不一致时，没有说明怎样确定目标；员工素质影响实施。现代企业管理方法第五章人力资源管理第一节职务分析与职务设计职务分析的含义和内容（重点）职务分析指全面搜集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、所承担职责、工作环境和条件以及员工为承担该职务所需具备的资格条件进行系统分析，并制定出职务说明书和职务范围的过程。内容：1、对所承担的任务的分析。2、对工作职责的分析3、对职务关系的分析4、对任职者应具有的起码的知识、技能等的分析。5、对工作环境和劳动条件的分析。职务分析的程序1、准备阶段2、调查阶段3、分析、总结阶段4、对结果进行评价职务分析方法1、观察法2、面谈法3、调查问卷法职务设计（重点）1、职务专业化优：简单、可靠、安全缺：工作单调，工人产生不满情绪2、职务轮换优：扩展工作领域；更广泛的工作体会缺：增加培训费用；导致生产效率下降。3、职务扩大化只是工作内容水平方向的扩展，不能改变员工的枯燥感。4、职务丰富化优：使工作更有趣、更主动和挑战性缺：如果效率地峡是由技能、环境所致，职务丰富化就无意义；在经济上必须可行；员工愿意接受。5、工作团队职务说明书和职务规范（重点）职务说明书：说明任职者需要做什么、怎么做以及为什么做，具体包括工作内容、承担责任、环境条件、与其他职务关系以及从业要求等。职务规范：说明任职者成功开展工作应具备的资格标准，包括知识、技能、经验等。第二节员工招聘与选拔员工招聘程序1、指定招聘计划2、落实招聘组织3、寻找、吸引求职者4、选拔5、录用、签定劳动合同招聘方法（重点）1、广告招聘优：影响面广；是很好的公关机会；减少应聘盲目性。缺：来源不确定，影响效率；费用较高2、在职员工推荐优：被推荐人较适合该位置；推荐人考虑到自己的声望，会负责的推荐；节省费用。3、企业内部搜寻优：调动员工积极性，增强凝聚力；申请者对工作的过高期望降到最低；降低成本和风险。缺：候选人有限，错过招聘更好员工的机会；不易产生新思想。4、校园招聘优：有大量合适人选；给企业带来新的活力。缺：应届毕业生需一定培训；适合一些初级职务；费时费钱。5、通过专门的就业服务机构招聘优：公事公办，择优录用；直接获得应聘者材料，缩短时间缺：必须支付中介费，增加成本；成功比率不高。6、网络招聘优：信息面广；节省招聘环节缺：企业需要一定网络技术支持；只适合一些中高级人才。选拔1、证明材料及履历资料审查2、面试（重点）种类：结构式面试；非结构式面试；混合面试不利因素应注意问题3、心理测试4、评价中心技术第三节员工培训培训对象和培训内容（重点）培训对象：1、新员工，使其更快适应工作2、可以改进目前绩效的人，使其更熟悉自己的工作。3、有发展潜力的人，使其可进入更高层次的职位培训内容：1、技术技能2、人际关系技能3、发现和解决问题的能力培训方法及其选择（重点）1、新员工的岗前培训2、在职培训3、脱产培训培训计划的制订与实施1、确定培训需求任务分析法；绩效分析法2、明确培训目标3、制订培训计划4、实际培训计划5、培训效果评估第四节员工绩效管理绩效考评的内容工作绩效的特征：1、多因性2、多维性3、动态性绩效考评方法1、书面描述法2、关键事件法（重点）通过记录那些区分有效的和无效的关键行为，进而对员工工作绩效作出评价3、评分表法（重点）列出一系列与工作绩效有关的因素，并根据重要性的不同分配不同权重；根据员工表现逐一给出评分，通常用5分制；最后将各项加总，得出总分。4、行为锚定评价法5、多人比较法绩效考评的实施1、制订考评计划2、技术准备考评者的选择培训；制订考核标准；选择考评方法3、信息搜集4、分析评价5、考评结果反馈第五节员工激励主要激励理论1、需要层次理论2、双因素理论3、佛鲁姆的期望理论4、亚当斯的公平理论激励方法1、物质激励（重点）最突出的是金钱激励。2、精神激励（重点）情感激励法；领导行为激励法；榜样典型激励法；奖惩激励法；目标激励法3、参与管理4、工作丰富化《现代企业管理方法》第六章生产与业务管理第一节生产与业务管理概述生产与业务管理的任务和内容任务：运用计划、组织、控制的职能，把投入生产过程的各种要素有效的组织起来，形成有机整体，按最经济的方式，生产满足社会需要的产品和服务。内容：1、生产准备和组织2、生产计划3、生产控制生产与业务系统的设置1、生产过程的空间组织（重点）工艺专业化组织形式：按照生产工艺性质的不同建立生产单位的一种形式。对象专业化组织形式：按照产品或零部件的不同设置生产单位的一种形式。混合形式：工艺专业化和对象专业化结合采用为“混合形式”2、生产过程的时间组织（重点）顺序移动方式：一次投入加工对象在上道工序全部完工后，才整批转入下道工序加工。加工对象在工序之间按次序连续整批移动、整批加工。平行移动方式：一批零件中的每个零件在前一道工序加工完后，立即转入下一道工序。零件在各道工序之间逐件移动，形成各个零件在各道工序上平衡加工。平行顺序移动：一批零件在工序间既有一件一件的运送，又有分小批的运送，整批零件在每道工序上形成连续加工。绩考虑一批零件在前后工序上加工的时间尽量重合，又保证一批零件在每道工序都能连续加工。3、生产过程的组织形式流水线；生产线；自动线；