现代大企业的崛起：管理革命

现代大企业的崛起：管理革命路风西方现代工业企业的出现•时间：19世纪晚期到第1次世界大战期间；•领先国家：美国和德国；•标志：完成了在车间现场和管理层的两个层次上的组织转变。•意义：通过对生产过程的行政协调获得更高的生产率。第一个转变：车间现场的组织转变（或工厂管理的转变）车间现场的组织转变•第一个转变：车间现场–科学管理运动，管理者掌握生产的知识和信息；–直接招募和培训工人。•变化的驱动因素：速度经济(economiesofspeed)。英国工厂的工匠控制•从外包制(putting-outsystem)过渡到工厂制；•把技能留在车间现场的管理战略；•以熟练工人为中心组织生产：招工和训练；•家族所有和工匠控制是英国工业企业的基本特征。美国工厂的管理控制•美国的工业化依赖于移民工人－高流动率；•把技能从车间现场夺走的管理战略；–泰勒制；–人力资源政策：管理者直接雇用工人；–可互换零部件，标准化，流水线生产方式。传统生产方式的问题•生产知识和技能依赖于个人经验和私下传授；•劳动组织依赖于工头(theforeman)；•管理者不知道或不掌握关于实际生产过程的知识。“科学管理”运动（1890-1920）•系统管理的高潮是泰勒(FrederickW.Taylor，1856-1915)的“科学管理”；•科学管理的四个原则：–“OneBestWay”–MatchPeopletoTasks–Supervise,Reward,andPunish–UseStafftoPlanandControl彼得·德鲁克对“科学管理”历史意义的评价科学管理“可以算是自从联邦制度拥护者论文问世以来美国人对西方思想做出的最有影响、意义最为深远的贡献。只要工业社会还存在，我们就决不会忘记，人做的工作是可以加以系统研究、加以分析，可以在它的最基本的组成单位上下功夫而加以改进的。”彼得·德鲁克：《管理实践》，工人出版社1989年版，第331页福特流水线－大批量生产体制•流水线能够运转的前提：零件的可互换性和将其组装的简单性；•1903年，组装位，一个工人完成大部分组装任务；（工作周期514分钟）•第一步：运送零件到组装位，工人不再需要移动；•第二步：1908年，福特最终取得了零件的完全可互换，决定让组装车间的工人在汽车之间走动来完成单一工作；（工作周期2.3分钟）•最后一步：于是1913年世界上第一条流水装配线开始运转。(1.19分钟)1916年产福特T型车福特流水线－大批量生产体制•分析生产操作，把生产流程分解为单一的组成部分（彻底分工）：–1915年，福特高地工厂的7000工人讲50种语言，许多人不会讲英语。•简化零件，使用专用机器，按流程排列，每台机器完成一个任务。•由管理人员决定生产，而不是由工人自己决定怎样工作。Fivedollarday工厂制的转变•第一次世界大战前，美国工厂招募工1.工头负责劳动2.欧洲移民工人•招工过程没有正式程序，大量依靠个人关系•1915－1920间变化：转变的实质•车间现场和工厂的组织转变的实质是实现管理控制；•实现管理控制的实质是由管理者掌握有关生产过程的知识，并且把对技能(skills)的再生产过程从劳动者手中夺取到管理者手中，变成可以加以“科学”地分析和改进的过程；•因此，存在着“deskilling”的趋势。英国企业美国企业OrganizationalIntegration第二个转变：管理层的转变管理层的转变•第二个转变：管理层–对大规模、复杂的生产和分配活动进行计划和协调的需要推动管理结构的发展；–职业经理在企业管理上对企业主的替代。•变化的驱动因素：规模经济(economiesofscale)和范围经济(economiesofscope)。现代大型多单位企业的出现•主题：向管理型大企业的过渡创造了现代工业组织能力的基础，组织能力是企业和国民经济持续竞争优势的源泉和持续经济扩张的动力。（Chandler,1990）看得见的手•第一个阶段（1790－1840）是传统经济阶段。主要依靠市场机制来协调物品和服务的生产和分配，没有新的经济制度，和工商业经营方式的革命。•第二个阶段（1840－1880），传统经济的平衡被三项划时代的技术进步所打破：铁路、电报和无烟煤的广泛使用。铁路公司是历史上第一批雇用受过专业训练的职业经理的企业，发展了最早的管理层级。•第三阶段从1880年左右开始。到那时，生产企业开始把大批量分配结合进自己的经营过程，现代工业企业－今天巨型公司的原形－由此而生。转变的关键：三重投资•19世纪最后25年间，生产技术的重大创新（电力、内燃机和化工等）带来可以利用由规模经济和范围经济所带来的空前成本优势的潜力。•实际利用这种潜力的关键是对大规模生产设施、销售系统和管理组织的三重投资，它导致现代大企业的崛起。•进行三重投资的第一批行动者成为各自工业中的支配者，它们以组织能力作为竞争武器。除非有技术上的重大变化，新企业很难进入这些工业。•石油工业：标准石油公司-新泽西标准石油、美孚真空和德士古；加利福尼亚标准石油和海湾石油；•轻机械工业：胜家缝纫机公司、伊斯特曼（柯达）照相机公司、雷明斯顿打字机公司；•电气设备工业：通用电气公司、威斯汀豪斯电气公司、西方电气公司（美国电报电话公司的制造部）；•金属工业：卡内基钢铁公司、伊利诺伊钢铁公司、美国铝公司；•橡胶工业：古德里奇公司和美国橡胶公司；•材料工业：匹兹堡玻璃板公司；•金属品工业：美国制罐公司和大陆制罐公司；•化学工业：杜邦公司、联合碳化物公司；•非电机械工业：国际商用机器公司、麦考密克收割机公司（后与另两家企业合并成为国际收割机公司）、巴布科克－威尔科克斯锅炉公司；•运输设备工业：福特汽车公司、通用汽车公司；•有商标的包装产品（食品、日用化工和烟草）工业：宝洁公司、杜克烟草。等等。美国企业扩张的途径和顺序•横向合并；•纵向一体化；•海外扩张；•多样化经营。美国企业扩张的途径和顺序•前两者是为了控制市场，但使合并企业成为利用规模经济和范围经济先行者的条件是在合并的基础上实现管理集中化，并对生产、销售和管理进行集中投资以使企业的结构合理化；•后两者是以组织能力为利器向外国市场和相关产品市场扩张，继续为市场份额和利润而竞争。管理革命的内容•管理革命有两个密切相关的方面。1.协调生产和分配上的高通过量的需要促使企业大量雇用职业经理，从而促进了管理层级的发展。2.产权革命，即所有权和管理权的分离导致领取薪水的职业经理逐渐控制了企业的管理。管理革命的过程（1）•1873年经济恐慌后价格持续下跌，不景气；•组成全国性的同业公会，缩减生产以维持价格，但不稳定；•形成托拉斯（股份交理事会托管）；•1890年通过谢尔曼反托拉斯法；•把各成员公司合并成为法律所承认的单一实体：控股公司（横向合并）；管理革命的过程（2）•合并企业中的最后成功者必须实现管理集中化（即建立起管理结构）并超越横向结合战略而转向纵向结合；•股份更加分散；•日益复杂的管理问题促使雇用大批受过专业训练的职业经理；•合并企业的管理集中化和纵向结合使美国工业中第一次出现了经理式的企业，这个过程一旦被完成，管理权和所有权之间的分离就扩大了。•美国的管理革命到1910年代基本完成。从U型结构向M型结构的转变：结构跟随战略•焦点：如何从原来的直线职能结构向多部门结构转变（1920年代到第二次世界大战后）。•案例：杜邦，通用汽车，新泽西标准石油，西尔斯。•结论：结构跟随战略。•意义：组织结构的重要性和管理框架如何影响对资源的利用。（资料来源：Chandler,1962）直线职能结构财务销售采购开发生产工艺化学GeneralExecutives采购采购采购产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部销售分部销售分部销售分部销售分部销售分部多部门结构(TheMultidivisionalStructure)GeneralExecutivesOperatingDivision(Paints)OperatingDivision(Plastics)OperatingDivision(Dyestuffs)OperatingDivision(IndustrialChemicals)FinanceStaffCentralStaffTreasurer(External)Comptroller(Internal)ResearchLegalPersonnelOtherServicesDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistributionDevelopmentProductionMarketingPurchasingDistribution案例：斯隆重组通用汽车•当福特T型车横扫美国市场时，通用汽车正在面临危机；•以别克公司为基础，Durant从1908年开始，买了一堆企业，建起通用汽车帝国；但他却不知怎样管理；•1920年，无法控制的内部开支和市场需求的变动使通用汽车陷入面临破产的危机，股票价格剧跌，Durant被迫退休。斯隆(AlfredP.Sloan,Jr.,1875-19xx)战略（1921）•按市场档次划分产品事业部：卡迪拉克，别克，奥克兰，沃尔兹，雪佛莱（卡车，零配件和加拿大通用汽车）。•建立起一个被大大加强的公司总办事处和一系列控制系统来协调和监督各事业部的经营。为控制库存，各事业部的生产建立在对未来四个月的销售预测上；只有在公司总办事处批准后，事业部才可以采购供应品。投资的分配通过程序，根据金额限量由相关领导批准。各事业部的现金流量由总办事处统一控制调配；全公司采用统一的会计标准、程序和方法。在这个基础上，公司总办事处的财务人员发展出一套方法通过数字（投资回报率）来控制和评估各事业部的业绩。福特的危机•老福特的个人专断摧毁了管理团队：–1921，55.7%；–1925，40%；–1929，31.3%；–1940，18.9%，低于克莱斯勒的23.7%和通用汽车的47.5%。1927-1937年间，福特的净损失是1590万美元，而同期通用汽车的税后利润则将近20亿美元。变化的驱动因素(Driversofchange)•在产品和地理上的多样化扩张使管理任务大大复杂化了；•需要有新的管理组织结构对企业的活动进行协调。M型结构解决了什么问题？•大型企业的管理职能分为两种：–关系到企业长期增长和健康的战略决策；–关系到使企业平稳高效运转的日常活动的战术决策。•M型结构把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息甚至心理上的义务感去做长期的计划和评估；•同时，它把日常管理的责任和必要权威置于在明确规定的市场上运营的事业部的总经理手中。M型结构解决了什么问题？•美国大企业决策程序的结构特征：–在日常运营的层次上（事业部以下），管理决策由经营单位的行政首长个人负责；–在战略层次上（公司总部），管理决策更多地是由集体（董事会或执行委员会）做出。•道理：企业日常经营有更多的惯例可循，它的中心问题是执行，所以必须要有个人负责；而战略决策考虑的是长期的、更复杂和不确定的，而且不必马上决定的问题。M型结构解决了什么问题？•多部门结构的产生和扩散是因为它能更有效地协调大规模的生产和分配；•一个企业面对新的机会（进入相关的产品市场和地理扩张）可能会采取一个投资战略；但这个投资战略就生产工艺、产品和地理来说越是目标远大，发展出一个能够协调投入流量和产出分配的管理结构就越是关键；因为只有这种相应的结构才能协调多样化和复杂化的企业生产过程，从而证明大规模投资的合理性。为什么英国工业衰落？•国内市场规模较小、增长较慢，而出口却是第一次工业革命的产品；•由于英国在运输革命发生之前就实现了工业化和城市化，所以铁路、电报和轮船的出现对英国工业制度的冲击比对美国的要小得多，铁路也没有象在美国那样