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第一章管理概述中国古代管理思想综合管理方面：《周礼》----行政管理制度、责任制《孟子》、《孙子》--计划、组织方面的内容预测与决策方面：《孙子兵法》系统管理方面：长城、都江堰、“一举三得”人性论上：性善论（孟子）和性恶论（荀子），与XY理论相似用人方面更是不胜枚举，如任人唯贤，扬长避短等。孙子兵法中的管理思想主要思想：不为管理而管理，管理是为了不管理。其思想有许多可以借鉴的地方。3孙子兵法中的管理思想“兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”。市场是瞬息万变的，经营者应依据市场变化灵活采取对策。索尼公司应用孙子的这一思想取得了成功。50年来，索尼“以正合，以奇胜”，不断根据市场需求，推出新产品，占领市场，支撑企业发展。4孙子兵法中的管理思想应用兵之形避实而击虚这种思想已成为企业的重要战略思想。许多企业避开市场竞争主战场，独辟蹊径，开辟无人涉足的细分市场，一举获得成功，达到了扬长避短，避实击虚的效果。在这方面，日本的任天堂公司就是一个成功的例子。它原是一家生产扑克牌的小公司，1980年独辟蹊径开发出普及型家庭游戏机，打开日本市场，1986年推出适合美国家庭的游戏机，又开辟了美国市场，现在正席卷欧洲市场。5孙子兵法中的管理思想我国著名企业家张瑞敏对孙子兵法有深入的研究。他认为，抢占市场要有速度，这就是孙子所说的“激水之疾，至于漂石者，势也”，而这个“石”就是顾客。他运用孙子兵法的战略思想，在激烈的商场竞争中获得巨大成功，使中国的海尔走向世界。6孙子兵法中的管理思想沃尔沃中国区首席执行官吴渝章是一位运用孙子兵法非常成功的企业家。1997年他刚加盟沃尔沃时，该公司在中国年销售量只有27辆。经过5年奋战，他击败了主要竞争对手，将沃尔沃年销售量提高了30多倍，占据了中国大车市场的主要份额。他深有体会地说：市场就是战场。不懂市场战争学的企业家，不可能带领企业在长期市场竞争中取得最终的胜利。不懂孙子兵法的企业家，不可能是真正的成功者。古语云：半部《论语》治天下。今朝云：半部《孙子兵法》打江山。《孙子兵法》是商战中的“圣经”。7丁谓的“一举三得”北宋真宗朝代，皇宫失火，丁谓主持修复皇宫的工作。丁谓提出了一个“一举三得”的施工方案：挖河取土烧砖制瓦河行船水运建材皇宫修复后碴土填河小结在中国五千年灿烂的历史文化中,管理方法和管理思想同样璀璨夺目。我国早期的管理思想对管理的研究还较为零碎，明显产生于国家治理、军队对策等方面，还没有形成一个完整的管理理论体系，但管理理论的萌芽已见雏形，表明了管理理论的形成和发展是管理实践活动的经验概括和理论总结。9PrenticeHall,2001Chapter110第五节管理者一、管理者的定义二、管理者的分类与职责三、管理者的角色四、管理者的素质与能力1.5管理者11王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长，十几年从没动过。眼看他的徒弟有的当上的车间主任，还有有当了副长厂长，可他心里不着急，总是乐呵呵的，心满意足。王师傅新来的徒弟小李很是抱不平，对他说：“师傅，你年年任务完成最出色，奖状一个接一个拿，为什么他们不提拔你？你是不是该跑跑关系？”王师傅说：“小李，别看当官的威风，也不那么好当，我不是没当过，头两年他们让我当车车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查，忙得要死，工作还没多大起色，只好不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比什么都强。问题的引入1.5管理者12第一章管理概述管理者(Managers)──管理人员、主管人员是那些在组织中行使管理职能、承担管理责任，指挥或协调他人完成具体任务的人。管理者工作绩效的好坏直接关系到组织的成败兴衰。操作者(Operatives)──是指在组织中直接从事具体的业务，且不承担对他人工作监督职责的人。1.5.1管理者的定义13第1章企业与管理概述管理是在组织中工作的。组织具有三个特征：（1）明确的目的。（2）都由一群人组成。（3）形成一种系统性结构，如规章制度，规范成员的行为。操作者：工厂的工人、学校的教师、医院的医生、商店的营业员等，任务是做好组织分派的具体性工作。管理者：公司的班组长、厂长；学校的系主任、院长；机关中的科长、处长、厅长等。2019/8/2814管理者的特征组织中的一种角色；履行管理的四大职能；拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。随着组织与工作性质的变化，管理者与操作者之间的界线越来越模糊。如团队中。1.5.2企业管理者的类型1．按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同进行划分。①综合管理人员②专业管理人员2．按管理层次划分。高层管理者：指一个组织中最高领导层的组成人员。挥手中层管理者：组织中中层机构的负责人员。叉腰基层管理者：指在生产经营第一线的管理人员。指手高层管理者中层管理者基层管理者15一个管理者可能同时承担多个角色，同一个管理者在不同时期承担不同的角色。（二）管理者的职责(Responsibilityofmanagers)------一个管理者在组织中的工作：指挥他人工作--------要履行计划、组织、领导和控制功能---------是否管理者主要取决于他是否有直接下属、协调他人的工作-------具体开展哪些管理工作，取决于他在组织中的地位管理者的职责----------高层管理者战略管理者对整个组织的管理负有全责，并侧重于负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等。他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个组织的成败。关注对象:长期问题,组织生存、成长问题实例：长期问题，董事长和总经理的主要职责是什么？校长的职责主要是什么？共性是什么？管理者的职责----------中层管理者战术管理者贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。他们在组织中起承上启下的作用，对上下信息沟通，政令通行等均负有重要责任。内涵:如何确保战略的执行创造组织效率?如何培养下属?如何保证资源在组织内的畅通？关注对象：负责将战略管理制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动？---------基层管理者运作管理者（目标清晰）直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和任务的完成。受上层的领导和控制。例如工长和销售经理。内涵：如何增加组织成员的满意度和忠诚度？如何把程序性决策精确性地执行？角色的错位：造成管理的混乱错位的常见表现★高层：事必躬亲★中层：上传下达★基层：做到哪算哪管理者的责任管理者拥有指挥他人的权力，也就负有对下属工作负责的额外责任。下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任（80/20原则）管理者的领导责任----对分管部门或工作的运作效果负责----对下属人员的工作行为负责----对分管部门所提供信息的及时性和准确性负责。问题透视-------列队虫的悲哀试验的启迪★组织中的每个成员扮演着不同的角色。★管理者也应扮演不同的管理角色。1.5.3管理者的角色德鲁克-----管理一个组织(Managingabusiness)(从管理研究对象的角度）-----管理管理者(Managingamanager)（从管理者的角度）----管理工人和工作(Managingworker&work)（从被管理者的角度）24第1章企业与管理概述-------管理一个组织(Managingabusiness)(从管理研究对象的角色）具体内容包括：（1）明确组织目标-------确定该组织是干什么的？应该有什么样的目标？如何采取积极措施实现目标；（2）求得组织的最大效益；（3）“为社会服务”和“创造顾客”------管理管理者（Managingmanager)(从管理者的角度）即建立一种自我约束、自我管制的机制，使管理者自身有意可循。具体内容包括：（1）确保下级的设想、意愿、努力等能朝着共同的目标前进；（2）培养集体合作精神；（3）培训下级：（4）建立健全组织机构。------管理工人和工作（Managingworkers&work)(从被管理者的角度）主要是激励、约束。控制组织成员的行为，使其与组织目标相一致。1.5.3管理者的角色明茨伯格HenryMintzberg28第1章企业与管理概述人际关系方面挂名首脑领导者联络者信息传递方面监听者传播者发言人决策制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者1.人际关系角色（1）象征性的人领导者（挂名首脑）管理者以组织领导者身份出现，作用是礼仪性的，如校长毕业时颁发凭；领班带中学生参观;迎接来访者签署法律文件。（2）领导者激励和动员下属，负责人员配备，人员培训（3）联络者主要涉及对外交往,如发感谢信，从事有外部人员参加的活动。代表公司与供应商客户进行价格谈判292.信息的传递角色（1）信息监听者透彻了解组织内部和外部环境，严防不宜对外信息的泄漏（2）信息传播者把从外部或下级人员的信息或有影响人物的观点，传达某一情况或政策至某一级别或员工，举信息交流会（3）发言人向外部发部有关组织的计划、政策、行动、结果等信息如：本公司的新闻发布会3.决策制定角色（1）企业家寻求组织环境中的方案，制定改进方案，推动方案。如：新项目开发，制定战略等。（2）混乱驾驭者当组织面临重大危机时，如何采取补救行动。（3）资源分配者管理者负有分配人力物力的责任（4）谈判者代表组织与其它团体仪价和商定31管理者的素质和能力管理者的基本素质泰勒:九种品德------脑力；教育；专门知识或技术知识；手艺或体力；机智；充沛的精力和毅力；诚实；判断力或常识；良好的健康状况。法约尔：身体、智力；道德；文化；专业知识；经验。管理者应具备：一般的文化和专业知识、体力、智力与经验；坚强、毅力、责任心和首创精神。管理者应具备的基本能力结构法约尔：技术能力、商业能力、财务能力管理能力、安全能力、会计能力。结论：不管哪一种职能，下属人员的主要能力是需要具有某种职能特点的能力（在工业职能里是技术能力，在商业职能里是商业能力，在财务职能里是财务能力，等等），而高级人员的主要能力是管理能力。1.5.4管理者的技能技能来源于知识、信息、实践和资质的特殊的能力。（ability,capabilityorcompetence?)美国的管理学家卡特兹（RobertL.Katz)《有效的管理者的技能》（1955）管理人员应该具备的技能包括技术技能、人际技能和概念技能三种。341.5.4管理者的技能技术技能（TechnicalSkill)：指运用某一种特定领域的工艺、技术和知识的能力。人际技能(HumanSkill)：是指与组织中上下左右的人打交道的能力。理解、激励并与他人共事的能力。概念技能(ConceptSkill)：称为决策技能，它是指纵观全局，分析、判断问题并做出正确决策的能力。包括认知能力,解决问题冲突的能力等。35结论：技术技能对基层管理者特别重要概念技能对高层管理者非常重要，而人事技能是所有管理者必须常握的基本技能。问题:中国的管理者,特别是中国的知识分子到底缺什么?管理者的能力------审时度势，独挡一面的决策能力多渠道的信息网络对环境敏锐的感知能力分析决策能力--------搭班子、带队伍的领导能力善于分工协作威信的确立权力的正确运用----------团结多数，协调一致的合作能力良好的沟通坚持原则善于妥协----------孜孜不倦，吐故纳新的学习能力谦虚善学拓展阅读：麦当劳快餐店创始人雷.克罗克，是美国最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室，大部分时间用在走动管理上。到各部门走走、听听、问问。麦当劳曾有一段时严重亏损。克罗克发现一个重要原因是各职能部门存在官僚主义习惯在靠背上指手划脚，时间都浪费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出奇招，将所有经理的椅子背据掉。开始有人骂他是疯子，但很快大家开始悟他的苦心。大家纷纷走出办公室，开展走动管理。到现场了解情况，解决问题，终于使公司扭亏为盈。38山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40-45岁男性消费者之间的相关性，