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第三节绩效管理绩效管理思想的演变绩效管理与绩效考核的差异绩效管理的必要性及重要作用影响绩效管理组织实施的因素案例讨论思考一个问题：如何改善公司绩效控制成本：裁员、组织重组等。改善经营措施等。真正能够促使组织绩效提高的是组织行为的改变公司效益（绩效）必须要建立在个人和团队基础上。因此有必要拓展绩效管理的内涵。从个人绩效上实现组织绩效改善。公司绩效与组织文化和工作氛围紧密联系一绩效管理思想的演变与绩效管理当代组织变革的趋势寻求能真正促使组织绩效提高的组织成员行为的改变：组织文化和工作氛围绩效内涵需要拓展绩效管理概念的提出（20世纪70年代后期）组织绩效员工绩效组织和员工绩效绩效管理的定义绩效管理-----是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。二绩效管理与考核的差异差异绩效管理完整的系统是一个过程，注重过程管理具有前瞻性有完善的计划、监督和控制的手段和方法注重能力的培养注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效考核绩效管理系统中的一部分一个阶段性的总结回顾过去一个阶段的成果提取绩效信息的手段注重成绩的大小经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系是事前计划、事中控制和事后考核的结果只是事后考核的结果三绩效管理的必要性和重要作用绩效评价的不足和绩效管理的有效性可以促进质量管理有助于适应组织结构调整和变化有效避免冲突节约管理者的时间成本促进员工的发展主观、凭印象、武断不同管理者之间的评价无法比较反馈延迟四影响绩效管理组织实施的因素影响绩效管理组织实施的因素观念的问题人力资源经理的尴尬地位人力资源经理的内功修炼不够高层领导支持乏力各级管理者对绩效有抵触情绪解决途径全员绩效意识和绩效管理责任提高其权限，人事外包提高专业性和理论素养高层站到前台，而不是听汇报，做指示宣传渗透绩效管理观念一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确业务流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系•调整完成组织结构•调整理顺业务流程•明确各部门和分支机构的职责•为绩效评估提供参照标准•加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理•建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法自学阅读内容绩效管理对组织战略的意义绩效管理在人力资源管理系统中的定位建立封闭的绩效管理系统绩效管理与企业文化建设一、案例介绍：W公司是一家外贸公司，主要是从事海外贸易。由于受国际竞争形势的影响，公司董事长为了提高员工的工作效率，决定在公司内部引入绩效管理来代替多年的单纯职级工资制度。听到这个消息，全厂员工无不欢欣喜悦，尤其是对于那些基层员工来说更是悦不可言。当月公司的生产效率就有了比较明显的提高。因为按照以前的制度来讲，你在公司处在哪个层级直接决定你的薪水，基层员工处于公司中比较低的层级自然会影响到他们每月的薪水。但若是实行绩效管理体制，薪水除了与职级别挂钩之外，也与其工作绩效紧密相连。案例：导入绩效管理的教训于是人力资源部门在董事长的授权下，开始紧锣密鼓的制定绩效管理制度。经过人力资源部门全体成员六个月的艰苦奋战，绩效管理制度终于在众人的期盼中“始”出来。新制度规定为了对员工进行有效激励，提高工作效率，公司将每半年实施一次绩效考评，普通员工与主管及以上人员分开进行评估。考评成绩与奖金相连，绩效考评最优秀的普通员工可以获取其考评前6个月平均工资3倍的奖金，绩效考评最优秀的主管及以上人员可获得其平均工资2倍的奖金。董事长由于迫切想知道新制度的实施效果，要求人力资源部门依据新制度对全厂员工过去六个月的工作绩效进行评估，并依据评估结果发放奖金。人力资源部门原本以为这肯定会受到员工的欢迎，毕竟可以发奖金。然而，事与愿违，随着新制度逐渐的被人认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”二、案例漫谈当现在重新回味起这次失败的革新时，又有了新的一番体会。按照当年的感性认识，这个困境的出现当然是人力资源部门的错，是公司的人力资源部门人员的“功夫”未修炼到家。但现在却有了一些新的认识。此次困境的出现可以说是多种因素交织作用的结果，而非仅仅是人力资源部门之误，具体表现为以下几方面：（一）引入绩效管理仓促行之，准备不足。在公司导入绩效管理制度的本意是为了更好的激励和管好员工，提高工作效率。但是这个决定的作出并不是建立在广泛调查本公司的实际情况的基础之上，尤其未对公司的企业文化，员工对企业的认知程度，企业人力资源部门的能力等都未有一个清楚的“摸底”而草率的作出这个决定。我们知道，要是在组织内部引入一项新制度要做的第一件事就是将组织的环境与新制度进行全面的衡量和比较，看其是否适应组织当前和未来长远的发展，看其是否有利于组织战略目标的实现，看其是否适应组织的文化。要是草率作出决定只会让组织自食恶果。（二）缺乏必要的培训，使基层组织员工误解绩效管理：绩效管理=获取奖金得到公司将实行绩效管理这个信息之后的第一感觉是好好干，争取多拿奖金。粗一看，这似乎没有什么不正常之处。但是，我们仔细体味一下就会发现基层员工将绩效管理与个人奖金相等同了，而并未考虑到组织的战略目标的实现。就这种理念或认识来讲，对员工个体和企业的发展都是十分不利的。首先员工的期望是多拿奖金，然而期望与现实都不是等同的，一旦其期望难以实现或者没有实现时，其就有可能产生沮丧，从而影响到其下一轮的工作绩效，最终形成恶性循环；其次，从这种认识来讲，员工并没有实质性的认同企业，其所关心的只是个人的经济利益而非企业的发展，这将直接阻碍企业文化的建设和企业的稳定、快速发展。（三）人力资源部门对绩效认识出现重大偏差：绩效管理=绩效评估在得到实行新制度的第一件事就是制定和发放考评表，这一行为就说明了人力资源部门将绩效管理等同于了绩效评估。通常很多企业都会犯这一重大错误。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。（四）领导层错误指挥是失败的重要之源：领导=事必躬亲在一个组织中，领导层是组织的重要核心阶层，他们是企业未来的发展的“掌舵者”，对整个企业未来的发展有着重大的影响，甚至决定着企业未来发展的走势。然而，领导就等于事必躬亲吗？在我国的有些企业中，领导层既是“掌舵者”又是“划桨者”，事事都需要得到请示和指令后严格遵照指令执行。这样做其实是极不利于组织工作效率的提高，对组织的发展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行领导内行局面的出现，另一方面，下属部门的职能和员工智慧难以得到有效发挥，影响其工作满意度。就笔者看来，领导层关键还是在于充当好“掌舵者”，给下属部门和员工一个智慧发展的合理空间。（五）组织部门的权力设计与工作任务不相匹配：人力资源管理=人事管理（六）中层部门负责人被动的等着绩效考评：绩效管理=人力资源部门的事总的说来，公司出现这种困境是多种因素交织作用的结果，从理论上分析是由于运用了错误的理念；从操作层面分析是由于运用错误理念来指导行动；从关系层面分析是由于各部门之间缺乏紧密的配合和协作。人力资源管理败笔的出现是与企业或组织整个运转系统、组织文化和成员素质密不可分。尤其是在导入绩效管理时一定要对本企业与绩效管理有关的因素进行全面摸底调查，否则就有可能会陷入到绩效考评的泥潭中去。