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企业人力资源管理师三级绩效管理主讲王胜会E-mail:hrmwshh@sina.com什么对企业真正有效？美国三位学者威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚、布鲁斯·罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，并把这些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“4＋2方程式”。4：四项主要管理实务战略必须清楚专注执行必须毫无瑕疵企业文化要以绩效为导向组织架构要保持扁平迅速2：四项次要管理实务(其中选二)留住优秀人才，培养更多人才让领导人专心经营公司创造能够改变整个产业的创新通过兼并和合作成长世界通讯业巨头摩托罗拉公司有一个观点:企业=产品+服务，对绩效管理做出如此定位与表述：“企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理”。2绩效管理的考评方法与应用1绩效管理系统的设计、运行与开发导读绩效管理国家职业标准各级工作要求四级三级二级一级绩效管理系统的确立绩效管理系统的设计、运行与开发绩效考评的方法与应用企业绩效管理系统设计与运行绩效考评的内容和方法绩效管理的考评方法与应用绩效考评指标和标准体系设计平衡计分卡的设计与应用关键绩效指标的设定与应用360度考评方法07050711080508110905091110051011简答121051015计算方案设计/案例分析15202018合计1210202020181015绩效管理历年真题卷册二题型分值1绩效管理系统的设计、运行与开发1.1绩效管理系统的设计1.2绩效管理系统的运行1.3绩效管理系统的开发2绩效管理的考评方法与应用2.1行为导向型主观考评方法2.2行为导向型客观考评方法2.3结果导向型考评方法本章卷册二大题分布区域0711简答0705简答；0911综合分析；1005简答0811案例分析0805综合（2问为方案设计）;0905综合分析0805综合（1问为简答）1011简答课程目标了解绩效管理系统检查、评估与再开发的基本方法了解三类12种考评方法、掌握二类至少8种方法了解MBO、BSC、KPI、鱼骨图等《绩效考核切莫因噎废食》文章解读教学工具：案例、视频、故事、真题分析等掌握绩效管理总流程五个阶段设计的基本方法掌握解决绩效管理系统运行中困难和问题的策略2绩效管理的考评方法与应用1绩效管理系统的设计、运行与开发导读1绩效管理系统的设计、运行与开发1.1绩效管理系统的设计1.2绩效管理系统的运行1.3绩效管理系统的开发1绩效管理系统的设计、运行与开发1.1绩效管理系统的设计1.1.1绩效管理系统设计的基本内容1.1.2国内外专家对绩效管理系统的不同认识[能力要求]1.1.3绩效管理总体流程设计准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段绩效(Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。只要有需求、有目标，就有绩效。绩效管理即通过运用科学的考评标准和方法,对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面考评的过程。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。绩效、绩效管理绩效管理涉及企业战略规划的分解、各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够承担的。人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法，让各级管理者成为绩效管理的主角。绩效管理与绩效评估的区别绩效管理绩效评估·一个完整的管理过程·管理过程中的局部环节和手段·侧重于信息沟通与绩效提高·侧重于判断和评估·伴随管理活动的全过程·只出现在特定的时期·事先的沟通与承诺·事后的评价由于对绩效管理的片面认识，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效评估仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。1.1.1绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计绩效管理制度设计绩效管理程序设计两部分：管理的总流程和具体考评程序设计；应当从程序、步骤和方法上，保障制度有效贯彻和实施；绩效管理制度设计与程序设计两者：相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。是企业组织实施绩效管理流动的准则和行为的规范；形式：企业单位规章规则；绩效管理的目的、意义、性质和特点；组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求;制度设计应当充分体现：企业的价值观、经营理念及HRM发展战略和策略的要求。1.1.2国内外专家对绩效管理系统的不同认识激励发展考核反馈过程指导目标设计国内奖励控制激励指导国外LOGO企业人力资源常见问题综述考核：迅速发展中的企业往往疏于考核企业初创阶段，人员少，管理者能经常与员工接触，经常直接考核企业发展壮大，管理层次增多，管理者与员工接触减少，直接考核每个人业绩不现实初创阶段成长阶段公司管理进入规范化管理阶段公司管理模式大多是经验管理企业对考核的要求管理的特点许多进入成长期的企业考核仍旧靠主观领导拍脑袋决定，无法对员工绩效给予公正评价，造成员工不满整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议1.1.3绩效管理总体流程设计五个阶段Ⅰ.准备阶段Ⅲ.考评阶段Ⅱ.实施阶段Ⅳ.总结阶段Ⅴ.应用开发阶段绩效管理总流程设计的五个阶段Ⅰ.准备阶段(4个基本问题+1个策略)1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。（3项任务：4类被考评者+5类考评者+培训考评者4种方式）2.根据绩效考评对象正确选择考评方法。（+第二节内容）4.运行程序、实施步骤的具体要求（确定考评时间和工作程序）3.根据考评方法，提出各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系（“绩效”：最终劳动成果、劳动过程中的表现、劳动态度、行为和表现、心理品质和能力素质）360度考评方法下级同事客户上级上级评价下级评价客户评价同级评价被考评者自我评价工间操参与比例考核指标例如，对一个秘书来说，她的核心工作职责和关键绩效指标如下所示：工作职责关键绩效指标录入、打印各种文件（文字材料）·错误率·时效性（是否在规定时间完成）·客户（授予任务者）满意度起草通知、便函或日常信件·主管人员满意程度·工作的独立性（是否需要主管人员进行个性和指导）为出差人员安排旅程·时效性和准确性·客户（出差）人员满意度安排会议·会前准备是否周到·会议过程中突发问题处理1个策略：“抓住两头、吃透中间”获得高层领导的全面支持赢得一般员工的理解和认同寻求中间各层管理人员的全心投入。绩效管理准备阶段正确回答四个问题：1、“谁来考评，考评谁”；2、“采用什么样的方法”组织绩效管理活动，全面考评员工；3、“考评什么，如何进行衡量和评价”；4、“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。绩效管理总流程设计的五个阶段Ⅱ.实施阶段(二个问题)1.通过五个环节（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四和评估第五）提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2.收集信息并注意资料的积累（建立满足五项要求的原始记录登记制度）目标沟通会年度目标战略地图绩效管理总流程设计的五个阶段Ⅲ.考评阶段(重心：从五个方面组织实施工作)1.考评的准确性。避免6方面原因产生的考评偏误和误差2.考评的公正性。确立两个保障系统：绩效评审系统、员工申诉系统4.考评使用表格的再检验。考评指标相关性、标准准确性、表格的复杂简易程度检验3.考评结果的反馈方式。选择面谈策略，掌握绩效面谈（第二单元主要内容）反馈的技术和技巧5.考评方法的再审核。成本、适用性、实用性三方面最有效的绩效考核？视频“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不假思索地回答这个问题。但是深入一想，他们会说:“他要态度好品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷赖，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。”确定关键绩效指标的原则SMART原则SMART是5个英文单词第一个字母的缩写：S代表的是Specific，意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是指“现实的”；T代表的Time—bound，意思是指“有时限的”。绩效管理总流程设计的五个阶段Ⅳ.总结阶段(三项内容)1.对企业绩效管理系统的全面诊断。六项内容：制度、体系、指标和标准、考评者、被考评者、组织。2.各个单位主管应承担的责任。二项：召开月度或季度、年度（晋升、加薪）绩效管理总结会3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。总结阶段完成4项工作：1.形成考评结果的分析报告；2.绩效诊断的分析报告；3.制定下一期培训、薪酬等方面的计划；4.对整个绩效管理系统提出调整和修改的具体计划。年终业绩未完成老总兑现承诺1未完成业绩目标兑现2绩效考核的结果是人员变动的根本依据举例超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬绩效低中高高低中能力潜力超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%失败者淘汰出局业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展职位考核内容考核标准实际结果销售经理销售额所负责的部门本年度达到450万，其中个人170万所负责部门完成320万，其中个人220万利润率35%27%，其中个人达到44%销售费用成本全年控制在45万以内67万部门离职率10%以内25%客户满意度所负责的部门在95%以上86%表1某销售经理的业绩考核结果表1、表2是某公司提供的某销售经理的绩效考核结果.案例讨论职位考核内容上级下级自我同事客户销售经理授权32535辅导31435销售技巧44455部门间合作32554成本管理23325表2某销售经理的行为考核结果•⑴请依据表1、表2的数据评价该销售经理的业绩。•⑵请结合表1、表2的数据，分析该销售经理的不足之处及改进办法。•该公司采取的是按照个人销售业绩加行为考核的模式（权重各为50%）发放薪酬，该销售经理的总体收入在公司同级别经理中处于中等水平，此种模式对该销售经理会有何种影响？如果要达成部门的绩效目标，该职位的薪酬方案应当如何调整？⑴请依据表1、表2的数据评价该销售经理的业绩。①该销售经理的个人业绩非常优秀。②该经理管理行为绩效很差，表明销售经理不称职。⑵请结合表1、表2的数据，分析该销售经理的不足之处及改进办法。不足：①该经理缺乏相应的管理技能，工作中忽略了对下属的有效授权和提拔，而只注重个人业绩的完成；②其自我评价和下属评价差距很大，表明其自我认识片面，不能全面正确地评价自己。改进办法：①进行敏感性训练，提高其人际技能。②针对其管理技能明显不足的缺点，应根据销售经理的资格条件安排相应的管理技能训练课程。③测试其是否具备管理的潜质和职业素质，如果不具备，建议调整其岗位后，让其做销售业务员而不是销售经理，如果具备管理者的潜质，则转②。（3）该公司采取的是按照个人销售业绩加行为考核的模式（权重各为50%）发放薪酬，该销售经理的总体收入在公司同级别经理中处于中等水平，此种模式对该销售经理会有何种影响？如果要达成部门的绩效目标，该职位的薪酬方案应当如何调整？影响：①没有底薪，销售经理的薪酬缺乏保障，没有安全感，压力大。②其薪酬与所负责部门业绩缺乏直接联系，而只与个人销售