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直击中国企业HR管理缺失摘要：企业的人力资源管理越来越受到企业高层的重视，HR管理质量可以直接体现出企业的健康状况。笔者通过对大量企业的问卷调查、员工访谈可以得出：中国企业HR管理的三大缺失：1.企业领导在用人方面的不精确2.员工的团队意识不强烈3.员工的满意度不高。本文现从这三个方面来阐述现代企业在人力资源管理上的问题，并引导出正确的解决方向。最后将客观的评价企业文化对员工的影响力。正文：国际管理大师安德鲁•卡内基说：“带走我的员工，留下我的工厂，不久以后工厂会布满尘土；拿走我的工厂，留下我的员工，不久以后我还会有一座新更好的工厂”。这句话充分说明了以人为本的重要性，也说明了人员管理在企业管理流程中的重要地位。所谓的人员管理就是在监督工作效率和工作品质的过程中，逐步使企业员工在引导性思维的启发下，主动的发现、分析、解决问题，最终改善流程，创新产品的控制。在经济飞速发展的今天，我们可以看出企业的经营这已经意识到：企业对人的管理胜过一切，聚人心者可得人智、得人智者方可成大事。笔者在对大量企业进行问卷调查和员工访谈后得出中国企业在人员管理上的三大缺失：一、企业领导在用人方面不精确企业用人必须要遵循一个基本的用人原则：人事匹配，量才而用，人尽其才。1．人事匹配人事匹配我们可以理解成把正确的人放在正确的位置上！绝大多数企业在用人的时候从不研究要录用的人与空缺职位的关系，也很少有企业编制职位说明书和教给员工做事原则更不用说员工的弹性工作制度了。拥有丰富管理经验的大师们总是告诫我们，一次性的把事情做好会给我们带来高达几倍的成本节约。所以，企业在人员招聘和录用的时候不能嫌过程繁琐、成本居高不下。因为随着时间的推移招聘来的优秀员工会让我们受益更多多。从人性的观点上讲，人的血型和星座可以反映出员工的性格，而性格有可以影响员工的工作态度，这一点也是被众多领导所忽视的问题。员工性格和能力上的互补会给组织带来更高的效率。2．量才而用人尽其才在这里我们要反思：我们是否对自己的下属了如指掌？对新录用的人员能否通过短时间的沟通和他们取得共鸣？空缺职位所需要的人员能力水平和录用员工的能力水平不要求精确到等同也要想当。员工在有强烈意愿的情况下也要有相应的能力。从事过多年管理工作的前辈们总是告诫我们，尽可能的招录德才兼备的人才如果二者只能取一那宁可要德大于才的人，因为能力是可以培养的可是道德却是一个人不可改变的东西。一个人的道德和其从小受到的教育和周围环境的熏陶有着很重要的关系，所以一定要把握好德与才的比例。下面矩阵则可以生动的描绘员工能力与意愿的关系。对于有能力有意愿的员工我们要授权，给他们搭建更合适或更宽广的“舞台”来让他们发挥，而不是使他们觉得公司的制度绑手绑脚难以施展自己的才能。对于有意愿无能力的员工我们要采取教育的方式来耐心的培养他们，因为这些员工很可能是以后为老板两肋插刀的骨干！就想我们的小孩子，要想培养成才是必须要花心思的。对于无意愿有能力的员工我们一定不能懈怠，要采取时时激励的原则，这部分员工可以给公司带来很好的业绩但处理不好的话公司则会蒙受不可估量的损失。二、不断强化公司团队意识提到团队意识，我们中国有个谚语：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。这个谚语在国外的说法则大相径庭：一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。讲到这众多经理人又要做个反思：我们的公司是个真正的团队吗？团队的基本条件我们做到了吗？如果没有做到那幺就是一群男人和女人，也就谈不上什幺团队了！所以，这里我们先来看一下衡量一个团队的标准：1。自主性公司领导出门时不带移动电话看可不可以？如果一个领导出门后不断的打手机就说明他的团队没有自主性，经理不在就群龙无首不知所措。优秀的企业在领导不在时候照常运作，其组织内部有着很强的自主性。当然，这些都时基于经理进行一定的授权基础上。2。思考性公司在遇到困难时解决办法都时经理人自己拿出来还是下属主动去发挥主观能动性？前几年的时候我们总是喜欢讲打造学习型的组织，到了今天真正的学习型组织仍旧为数不多，作为经理人我们要时时引导下属思考而不是自己在办公室冥思苦想下属在一味执行。而且客观事实证明组织集体发挥思考性远比经理人自己思考的工作效率高的多！3。合作性公司的每位员工做事都很优秀但提到组织内各部门的合作反而效率就低了许多。其症结就时组织缺乏合作性！不能很好的协调各部门人员高效工作时中国企业中人员管理的通病，也时影响HR管理质量的症结！这就要求人事经理们要很好的进行部门内部门间的沟通工作，沟通好了冲突就解了，没了冲突组织的通路就会体现出难以置信的高效状态！有效的团队可以导致员工个人满意度和生产率的大大提高。企业只有搞好了内部和外部、内部之间的沟通协调，企业才会有美好的前景。这是奋战在管理前沿所有同仁的共识。既然是团那幺团队中应该人人平等，经理人也不例外。我们必须要认清，每次破坏公司制度的大多数都是经理人或高层主管，普通员工则是最勤于职守的。客观的讲中国的企业是全球官气最重的企业之一，企业领导总喜欢为体现自己职位而给自己使用特殊化，这是阻碍企业发展、腐蚀企业内部的罪魁祸首。经理人既然自己都难以约束又怎幺能约束别人呢！所以从公司领导自身必须要为员工树立好榜样！哲学中讲，各个部分的有序结合可以使整体功能大于各个部分功能的加和，这就是所谓的1＋12的系统整体效应。所以，我们要真正意识到做事的使整个组织而不使公司经理和个别员工！三、提高员工的满意度联想收购IBM的PC业务告诉了我们什幺？被誉为“企业活化石”的世界一流企业已经开始由生产型企业逐渐转为服务型企业。IBM既然做出了这幺大的动作我们也就可知未来的企业的赢家是提供优秀服务的企业。那幺企业对外服务和员工满意有什幺关系？只有照顾好自己的员工他们才会照顾好自己的顾客，进而照顾好自己的利润！这是无可置疑的！所以企业必须要刻不容缓的提高员工满意度。（一）不要让员工因待遇不满而出走员工因薪酬离职的比例是占离职理由中最大的，但员工忠于职守的理由又远不是因为薪酬。所以，给员工的薪酬和福利待遇是企业稳定员工最进本的条件，这就要求企业要尽早的建立好适应自身的科学的薪酬体系。物质薪酬方面，在这里指出中国企业薪酬制度的缺失：品位分类而非职位分类、资历而非能力和绩效导向、结构而非水平问题突出、几乎没有工资制度。薪酬设计要以组织战略、组织结构、职位体系为基础，要考虑内部一致性和外部竞争力。所谓内部一致性是指薪酬的设计要贴近业务需求、经过职位分析工作绩效考核后的结果，不是以组织结构或职位等级分类。外部竞争力则是指员工的薪金要大于该行业内同层次员工的平均薪金，如果达不到平均薪金水平那幺企业的人员流失就会增大。随着现代企业组织结构日趋扁平化，宽带薪酬也渐渐流行了起来。其特点是：绩效、能力是衡量薪酬的标准尺度；以市场薪酬调查数据为基准，更为科学合理；打破了传统薪酬的等级制度。我们在借鉴宽带薪酬的同时必须要看到它存在的致命弱点，就是严格的以绩效、能力来衡量薪酬。而绩效、能力的衡量体系本身就是很模糊的概念。在此，笔者建议管理者要认清企业的战略管理重点，分阶段引进宽带薪酬制度，有步骤有计划的设计薪酬体系。在此，笔者推荐一种薪酬模型仅供读者参考。在此模型中的元素有：本薪、个人奖金和团体奖金。看似很简单，但是往往是越简单的东西越能解决问题。本薪是员工的固定新近部分，个人奖金是和员工的绩效紧密相连的部分，依照绩效考核来发放。团体奖金是员工所在团队高效的完成了任务而获得的集体奖金。这个模型的科学之处是把组织内的员工紧紧的联系在了一起，如果哪一个员工不勤奋整个团队就都没有奖金，真正的内部激励！在众多已试用的企业重绝大多数都已经取得了较为理想的效果，所以建议经理人可以把这个模型引入到薪酬体系中试行。对于精神薪酬方面，我幺还要问：经理人是否明白员工的精神需求有那些？通过网上的问卷调查和员工访谈笔者我们总结出员工需求的主要集中在12个方面：1.希望能知道公司对自己在工作中抱有怎样的态度。2.希望能够拥有把工作做好的必须工具和设施。3.希望能在工作中从事自己擅长的事情。4.希望自己出色的表现能得到上级的认可和表扬。5.希望上级能把自己当作有潜力有价值的员工来关心。6.希望在工作中能够经常得到同仁的鼓励和推动。7.在工作中提出的建议能得到领导和大家的重视。8.公司的发展方向和目标使员工感到自己的工作很重要。9.希望能和同事齐心合力的共同做好工作。10.希望能在工作中找到一个最好的知心朋友。11.在过去的时间里有领导专门跟自己谈论过自己的进步。12.在过去的一年里有很多机会能够使自己得到锻炼和成长。好了，看完员工的精神需求让我们再来反思，我们能支付给员工的精神薪酬：充分的信任、重视员工；善待员工；时时进行精神激励等。那幺，我们能支付的精神薪酬有多少是员工所需求的？员工需求的而我们暂时不能支付的我们又会怎幺处理？有的同仁总喜欢排列一下客户、员工、经理、股东的满意位置，但笔者认为员工和客户是一样重要的，切忌忽视员工的需求！在激励员工方面，因为不同的企业有着不同的复杂体制这里暂不一一列举，但必须要提醒职业经理人的是我们激励时的基本原则：要公平公正，奖惩适度，因地制宜的奖励那些因发挥自己才能而给公司带来正确结果的员工。（二）、加强沟通、消灭组织冲突、让公司上下异口同声公司内是否建立良好的沟通渠道？有没有良好的沟通方式？公司的正式、非正式沟通做的怎幺样？据调查管理者70％的时间都用于组织沟通上，然而企业中70％的问题恰恰是因为沟通障碍所引起的！所以，提高沟通效率，处理好组织内部的沟通问题才能建立融洽的员工关系，进而提高企业的工作效率。首先，企业要建立健全组织内部的正式沟通机制。建立员工建议制度，如设立意见箱、意见板并能够保证领导能够迅速恢复员工所提出的建议。充分利用企业内部的办公自动化系统，当今大多数企业都花费了不少财力来建设内部的信息化系统，那幺我们为什幺不把它充分利用起来呢？所有的意见和反馈都可以通过网络以电子的形式进行，这样不但提高了沟通效率也大大降低了企业的沟通成本。实行走动式管理，走动式管理是指管理者不是整日座在办公室而是深入基层走进员工并和他们时时沟通，减少问题的滞留时间随时问题随时处理。设立总裁接待日，企业可以在每周或每个月设立专门的时间作为总裁或总经理接待员工直接访问的时间，这样员工就可以不受层级限制直接和企业的高层进行沟通，表达自己对高层的意见和看法。其次，对于非正式沟通我们在这里要强调一点，管理者一定要把握好“度”。否则过进的拉进管理者和员工的关系会给以后的工作带来很大的不便。就像大多数管理者所讲的：做事就不要做人，做人就不要做事。通过非正式沟通管理者可以很快的了解员工的心声并听取员工的建议，所以适度的和员工进行非正式谈话对加强沟通是非常有帮助的。最后，要求同存异的处理好组织内部冲突。冲突的本源是因为不同的价值观所引发的！解决的根本办法就是搞好沟通！但管理者在面对组织冲突时要抱有正确积极的态度，首先要辨别冲突的类型，然后以真诚的态度和当事人进行沟通，要对事不对人且正确、客观、冷静的处理好问题，要时刻把握双赢的原则。总结，不管企业进行如何的沟通都要做到简、明、快：能站着说就不坐着说，能写便条就不开会。最简化处理问题则大大可以提高沟通效率。企业不管用哪种沟通方式都要允许员工批评争论，哪怕是争执得面红耳赤。但会后面对外面激励的竞争公司上下必须要异口同声，心望一处想，力往一处用！（三）努力的稳定好自己的团队允许员工犯错误并将其归于企业技术成本。员工犯错后是马上处分还是根据错误大小进行教育？这就叫做鼓励员工冒险的容忍程度。员工为完成局部目标有时会冒险使用一些反常规方法，这就难免会发生错误。企业的领导这时候要鼓励员工冒险，对错误带来的损失归入企业的技术成本中。这样，每位员工都在自发的进行思考是企业状况健康的表现。建立员工忠诚度、归属感，和员工共同分享荣誉和挑战。高忠诚度的员工拥有积极的工作态度，他们会更加关心企业的发展战略且更具执行力。从另一个角度讲，高忠诚度的员工还会降低企业管理风险，如他们会主动把手中客户资料拿出来进行共享，严守组