直面企业人员退出管理

64HR经理人2010/92010/9HR经理人65SSOLUTIONS解决之道人员的退出不仅仅是解雇或裁员，在职位退出与组织退出之间还有一个缓冲地带。企业要根据客观实际情况，同时照顾到员工的情绪，让员工多种渠道、循序渐进退出才是明智之举。直面企业人员退出管理文◎白洁市场经济在中国已经推行了二三十年，但在很多企业，尤其是大型国有企业，能上能下、能进能出的用人机制仍远没建立起来，甚至很多企业还处在计划经济时代，组织文化陈旧，员工就业观念落后，人才能进不能出，员工工作积极性不高，人力资源经理束手无策。这显然已不再适应市场化竞争的要求，迫切需要通过建立人力资源动态管理体系，来实现和优化集团内部的人员流动（尤其是人员退出），在激活企业人力资源的同时，增强员工的危机感和竞争意识。那么，究竟人员退出有哪些原因、类型和途径，建立人员退出机制都应考同，以取得部分改制资产作为补偿，成为新企业的股东。第二种是职位退出，即让能力和绩效不符合职位要求的员工退出现有岗位，避免由此所造成的企业人工成本的无谓消耗，提高人力资源利用率。在此过程中，也包括那些暂时退出岗位接受教育和培训，等到教育培训结束后如果达到企业的要求就继续回到组织中工作的人员。第三种是组织退出，指让员工退出企业，离职或解雇裁员。很多人常将人员退出同裁员联系起来，认为人员退出就是退出企业、同企业解除劳动雇佣关系。但事实上，完整的退出机制是一个连续的过程，裁员只是人才退出的一个环节和一种类型，在岗位退出与裁员之间是存在一个缓冲带的，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。六大环节建立机制人员退出是一个循序渐进的过程，包括诸多不同的环节，只有各个环节有效连结匹配，才能构建起一个良好的人才退出机制。那么这些相应的环节都有哪些呢？明确动因依据为什么要建立人员退出机制，又应该凭借什么依据来建立该机制，这是企业首先需要考虑清楚的问题。人员的退出，从动因和依据上看，一定是源于企业的战略、业务发展与组织结构对人才的现实需求，然后在这些需求的前提下进行定岗定编，并确认每个岗位的任职资格条件。结合具体的编制与任职资格，也就能相应地生成人才的退出标准。人员退出标准的确定则是建立人员退出机制的关键和前提，它能使员工明确奋斗目标，知道什么样的人是企业欢迎的，什么样的人是企业不需要的。对于员工而言，他们对这些标准心知肚明之后，即使有一日自己被迫退出公司，在理性层面也是可以接受的，而不会感到很突然，感到无所适从，感到不公平。对于企业而言，只有确立了人员退出标准，才能使人员退出机制程序化、公开化，才能有效消除人员退出可能造成的不良影响。营造退出氛围只有把人员退出行为纳入到企业文化整合的范畴中，才能使人员退出从计划走向实际操作，才能获得员工的理解与支持。但是，让员工认同企业的人员退出机制却不是件容易的事，其原因有三：一是我国受计划经济的影响较深且职业化观念落后，员工对企业有较强的依赖性，很多员工离开企业后会觉得无所适从；二是由于社会对被退出人员有认识科学评价人员人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工适不适合某一岗位，其判断评价的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素，因为只有结果公平，退出的员工才能认同和配合退出机制。这就需要企业建立严格规范的员工退出实施程序，借助科学的岗位任职资格标准和人员测评工具对现有员工进行测评，择优汰劣。疏通退出通道企业人员退出一定要采取多龙治水，多修渠，再放水，逐步退出的方式。首先要对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等）进行分析并分类，针对每一类人员的共同特点，以及可能的预期反应，来制定相应政策，同时预测每一项政策适应的人群，可能产生虑哪些环节，在实施过程中又应考虑哪些要点呢？全面认识人员退出一般情况下，企业的人员退出主要有以下三方面的原因：一是组织的需要，如因组织战略调整、业务变动、重组等而产生机制和制度的变革时所导致的人员退出；二是员工个人的原因，如自动离职，或因严重违纪，根据《劳动合同法》的相关规定可以辞退的情况，又或是因员工素质能力跟不上岗位需求的落后淘汰等；三是依据国家政策规定的其他情况，如退休、合同到期不再续签等正常管理活动。人员退出管理的有效落实，能够帮助企业及时淘汰冗员，优化人力资源结构，提高人力资源的整体素质，从而保持企业活力，是组织创新的源泉，也有助于员工的职业生涯管理，增强员工士气。需要注意的是，人员退出是个渐进的过程，这个过程交融着人力资源再配置的管理理念，在某些环节上，人力资源退出既是对实现人力资源再配置的支持，也是人力资源再配置的管理结果。人员退出主要有三种层次或类型：第一种是身份退出，常见于国企身份市场化、社会化过程中，如主辅分离、改制分流，企业将非主业资产、闲置资产和关停或破产企业的有效资产，改制为面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，在此过程中，员工与企业解除劳动合图/CFP偏见，认为他们的工作态度、工作能力有问题，给他们的再就业带来很大障碍；三是中国人存在一个面子问题，这使被退出员工的自信心受到一定打击。为了克服以上困难，人力资源管理者需要利用多种渠道、多种方式，根据实际情况与需要，与员工就人员退出机制做好沟通，使其认识到企业建立人员退出机制的原因和必要性，尽可能地理解企业决策，支持企业行为。同时，要不断宣传人才市场化、社会化的思想，让大家认识到人才应遵守市场规律在超出本企业自身的更大范围内合理流动，帮助员工树立正确的就业观念和积极的心态。的反应，并建立应急预案。企业还要采取相应的措施给员工提供多次机会，多次选择，让大家阶梯式地逐步调低自己的心理预期，并将关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来。强调拉动机制企业还需要建立有吸引力的拉动机制，降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。这些机制包括：建立符合企业实际情况的、具有一定弹性的利益拉动机制，在为企业不需要的人员退出提供依据的同时，也要防止优秀人员自愿退出；建立有企业需要建立有吸引力的拉动机制，降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。66HR经理人2010/9SSOLUTIONS解决之道效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。完善补充机制为保证人员退出的公平公正，防止由于人员的退出而对企业带来资源流失，企业还应建立相应的人员退出补充机制。包括：防止暗箱操作的监督机制、竞业禁止机制、离职面谈机制、保密协议机制、核心人员培育补充机制等。同时，在操作过程中也要注重退出人员的安置问题，以及相关法律法规与企业的社会责任等问题。多种途径平缓退出人员退出机制的实施需要合理且行之有效的模式和途径支持，凡是有利于员工工作效率的提高、有利于促进企业人员结构优化的退出渠道都应被纳入退出机制的范畴中，比如金色降落伞计划（主要针对并购重组中的企业高管人员）、岗位转换、工作轮换、竞聘上岗、末位淘汰、离岗再培训、内部待岗、内部创业、提前退休计划、自愿离职、召回裁员，以及依法退出（主要指解雇和裁员）等方式。所以，人员的退出不仅仅是解雇或裁员，这种种退出途径就是在职位退出与组织退出之间的缓冲地带。企业一定要根据客观实际情况，同时照顾到员工的情绪，让员工循序渐进、多种渠道逐步退出才是明智之举。这些方式在国内外企业的管理实践中也得到了不同程度的灵活运用，并取得了良好成效。比如华为公司早在2000年就出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以上的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠的扶植政策，除了给予相当于所持内部股票价值70%的华为设备外，还有半年的保护扶植持期，员工在半年之内创业失败，可以回到公司重新安排工作。其目的：一是有组织地进行新老更替，给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会；二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，大家共同协作，一起把华为的事业做大。又如2007年3月，汽车巨头通用集团和配件厂商德尔福公司计划实行员工买断和提前退休计划。在此项计划下，约11.3万名通用员工符合其提前退休或买断的条件，通用根据员工的工龄或他们是否继续享有卫生保健等福利付给他们3.5万至14万美元的补贴金。再比如1998年9月，美国安利公司宣布了“自愿提前退休计划”，以节省成本度过1999年金融危机难关，共计约1300名员工提前退休，占全球员工总数的11%，仅亚达城总部就削减了900名员工。这次“裁员”和其他方面的成本节约共使公司年度总支出减少了约3亿美元。两个要点妥善操作在机制建立、途径选择的基础上，企业相关人员在实际操作实施过程中，还要注意以下两大方面，以保证人员退出的顺利推进。遵守法律法规为了避免和减少因辞退员工、解除劳动合同等引发的劳动纠纷，企业人力资源退出机制的运作一定要基于法律法规。首先，退出方法的选择与实施要遵守相关法律法规，必要时要向当地劳动部门和相关领域的专家咨询，确保退出方式的合法性；其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出的执行具有充分证据；再次，在人员属于被迫退出时，应按照相关劳动法规的要求，确定补偿金额。人性化和柔性化对于企业单方面的人员退出决定，人力资源管理者在执行过程中必须认识到退出企业的员工是有思想、有感情的人，如果操作过于刚性，最后必然导致矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，人员退出成本也将大增。所以，企业决不能暗箱操作，要有充分的时间和员工面谈，提供心理辅导、再就业支持等一系列配套措施，保证退出方法的人性化和柔性化，以降低员工的心理失衡和人力资源退出的成本。总而言之，企业是动态的开放系统，复杂多变的经营环境、企业本身的战略转型与组织变革，都要求企业不断调整自身资源以适应发展需要，而在此过程中的一个必不可少环节，即为与外界环境及时发生资源交换，吐故纳新。所以，作为企业中一大重要资源的人力资源，其与组织之间也是动态匹配关系，人力资源退出机制的建立即是组织管理动态观与系统开放性原理的要求。白洁中国人民大学劳动人事学院博士研究生作者简介