突围民营企业管理升级困境

管理突围---破解民营企业管理升级困境画面一:管理不规范的企业画面一:管理规范的企业内容目录壹贰叁肆管理升级之困突破术法道-术突破术法道-法突破术法道-道??1、目标模糊????管理过程中的障碍…领导者我不知道该怎么要求他？最大的障碍成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由制度成长经由战略成长经由创新控制性危机发展危机初创聚合规范化成熟成熟后危机？组织规模变革再发展成熟、稳定经过多年的发展，企业进入稳定期，但绝大部分企业进入规模不效益的阶段，企业陷入发展困境，老板面临二次创业困境企业年龄有老板驱动到制度驱动市场环境企业员工组织结构董事长总经理三方零担物流园金融城配流程随着企业的发展和壮大，老板个人能力和精力不足以支撑企业持续发展，由以老板为核心的组织体系向以流程为核心的管理体系转变。内容目录壹贰叁肆管理升级之困突破术法道-术突破术法道-法突破术法道-道这是谁的责任呢？讨论3分钟请回答请秘书的伙伴协助把答案记录在白板上这是谁的责任呢？某公司送货员按合同要求给某客户送货一批，因路上堵车，等到达时客户方收货人已经下班了，送货员因还有其他货要送就匆匆忙忙找个仓库的人签个字代收就返回了，送货员返回后把单据直接交给业务员，业务员也没仔细看，直接在单据上签字审核，然后直接提交财务入账。应收账款会计在审单时，看到签收审核手续齐全，直接制作了会计凭证入账，会计主管也大致看了看单据审核通过了。该批货物合同当时约定了收货人：仅限于仓管和货主本人，合同同时备份财务部并知会了业务部送货员，同时送货员是新员工。该合同是分3批次送货，合同期三个月，此批货物为第一批，结果等到合同到期收款时客户方只说收到了两批货物，并按两批付款。协商不成、公司提起诉讼、结果官司还是输了，不但未收回货款约计8万多元，还需承担诉讼费2000多元。总经理很生气，请各执行小组帮帮总经理想想该怎么处理？案例分析•出现了什么问题---送货员未找到合同约定的收货人签字，并且事后也未及时反馈。---业务员未认真审核单据。---应收帐款会计及主管会计审核单据时、未核对合同相关条款，直接入账，未及时发现问题。•为什么出现了这些问题---能力问题吗？上述人员有没有能力及时发现问题？答案是显而易见的！---方法问题吗？公司有没有合同管理规定？业务部部有没有对新员工做好培训？业务部、财务部有没有岗位分工及审核复核责任规定？如果没有？为什么没有？---动力问题？公司有没有制定责任事故奖惩制度，如果有是否明确了此类问题的奖惩措施？上述案例的启示在我们的企业中有没有类似的问题存在？出现问题的时候我们是怎么解决的？很多管理问题都与职责不清晰奖罚不明有关系!执行痕迹梳理层级行动职责职责解释董事长领导拣核退出日常运营（监察责任）总经理组织审批表示知道了，不对结果承担责任职能部门经理验证审核表示符合政策规定，符合流程要求直线部门经理控制审核符合政策规定，只对过程承担责任，不对结果承担责任基层主管执行复核表示检查过了，与具体执行人承担同等结果责任检查者检查复核行使复核职能，代行基层主管复核职能、保证结果的有效性基层员工执行执行承担结果责任执行责任梳理执行责任执行责任列举奖惩标准执行执行连带责任管理连带责任执行不力宣传培训不力1.不按规定执行流程或不执行流程。√2.执行者不了解或错误理解流程。√异常处理不当1.出现流程执行异常、为及时采取有效措施制止事态发展。---√2.第三次出现执行异常，未及时调整修改相关流程，制度，责任者。√√工作失误一般失误1.程序性错误，影响到或可能影响到后续工序效益的行为。√原则性失误2.导致公司经济，形象受损的行为。√验证责任有制度不执行1.流程单据不复核要求，审核人承担连带责任√未建立必要制度2.未对流程单据建立相关控制程序或存在明显漏铜。√我曾经在500强企业做过高层，我将带领天旋走向辉煌！引进专业管理人才！XXX公司管理手册价值200万，历时6个月，5万字，内容翔实，逻辑严密！公司不断引进人才，弄出了一大堆制度，流程，结果往往束之高阁！企业没有多大提升！工作效率照旧！员工士气更加低落！内容目录壹贰叁肆管理升级之困突破术法道-术突破术法道-法突破术法道-道问题本质：明明是政令不通或政出多门，却去抓具体的事该怎么干。治理结构的规范化作业流程的规范化管理流程的规范化授权不清，特别是对一级主管的授权管理，比较模糊，不明确，是导致内部冲突的主要根源战略授权职能授权营运授权老板用运营的管控模式，管理战略创新和新业务模块，管理层疲于应付，无法充分发挥主观能动性！谈不上战略授权，最多算的上战略沟通老板需要的是职能监控甚至是职能输出，而现实职能做到职能服务，因为职能监控，需要的是规范的流程、明确的政策标准，而企业现实情况却是没有规范或者规范形同虚设！多层级用同一个角度管理运营流程，这是运营管理混乱地根本原因借助第三方咨询公司导入管理体系，解决老板即是教练又是球员的问题解决之法---很多咨询公司都这么干？组织结构设计部门职责岗位职责流程梳理绩效考核离开增长谈管理，犹如按摩缺痛点！XXX公司管理手册价值200万，历时6个月，5万字，内容翔实，逻辑严密啊！太专业了！目标令人振奋！我们的企业将走向辉煌？内容目录壹贰叁肆管理升级之困突破术法道-术突破术法道-法突破术法道-道管理体系的度量衡制度与人才；制度与发展；老板与经理。•执行力=制度+人•战略目标达成=执行力+资源配置围绕总经理搭建管控平台总经理文化建设支撑计划管理方向决策流程资源整合提案改善管理循环文控管理制度循环会议管理沟通机制监督体系资源管理幕僚班子外部咨询机构解决问题的方式先短期，后长期；既要抓管理，更要抓增长导入管理外包理念，借助外力进行管理变革，破一手抓管理，一手抓经营，两手都有抓两手都要硬围绕核心能力，构建运营体系，确保企业竞争力根据总经理特质，搭建管理体系，打通命令链构建提案改善、管理评审机制，促成管理良性循环第三章战略管理过程重点改善资源能力与竞争者相同或者易于模仿资源能力分类模型优于竞争者且难于模仿*企业拥有程度低高低高行业竞争重要性行业成功要素企业用有度分析第三章战略管理过程把握昨日成功要素现在成功的核心要素是：□创业激情□辛勤拼博□创业团队□政府关系□特殊机遇□特有资源□特有技术□其它行业成功的关键要素是：□技术创新□销售□市场推广□售后服务□物流□采购□人才□其它□品牌□资金□产品质量□成本□产能□政府关系未来成功要素是什么：通过画价值曲线找到独特价值突破点012345678910服务安全快捷保障价格账期信息资源品牌规模诚信本企业竞争对手客户客户价值突破点价值链：传递独特价值的链条管理支撑系统（人力、运营等）为传递独特价值每个价值链在本部门：1、战略举措是什么？2、潜在风险是什么？3、风险对战略的影响？4、风险引发的原因是什么？5、控制风险的措施是什么？配载运输业务交付价值环节–业务潜在风险战略影响引发原因控制措施抓住机遇，创新业务合作模式，与华能、南方等优质客户建立利益共同体战略举措商业模式创新未达到预期效果1、业务结构优化、利润率提升2、经营安全、促进内部管理、产生连动效应1、合作方人事变更2、客户经营管理政策变更1、企业管理能力提升2、打造相互依托、融洽客户关系配载运输业务交付解决困境的突破点—打通命令链,确保政令畅通•解决产生“有道明君”的问题•私营企业的创业老板，几乎都是有道明君，现阶段不是问题治理结构的规范化•围绕私用老板建立一个集幕僚系统，执行系统，监督系统为一体的机制管理模式的规划化•上面两个问题解决好了，剩下的就是方法论问题，这个时候找什么样的职业经理都会有效果作业流程的规范化管理体系搭建管理决策信息反馈体系资源管控动力设计管理体系不同发展阶段组织动力管理阶段企业规模组织动力现场管理3000万以下创业激情直线管理3000-1个亿绩效管理职能管理一个亿-3个亿分权管理集团化管理3个亿-10个亿战略管理事业部管理10个亿以上文化管理制度化推动节奏—资源管理制度化推动节奏资源类型现场管理直线管理职能管理集团公司事业部管理基础资源资金职能部门协助制度管理制度化管理制度化管理资产人力技术关系老板管控运营资源客户业务管控职能监控供应商战略资源战略老板管控职能协助职能协作战术管控主体老板分权综合管控管理体系建设管理阶段管理工具监督稽核决策模式命令链文控管理会议管理合理化建议客户投诉提案改善上级检查职能检查第三方检查战略决策计划管理日常决策异常管理现场管理直线管理职能管理集团化管理事业部管理信息反馈体系管理阶段信息反馈体系基础信息业务报表管理职能分析财产编号产品编号计量标准单据传递日报周报月报财务分析战术检讨战略检讨现场管理直线管理职能管理集团化管理事业部管理管理循环改善机制提案改善机制内部投诉合理化建议评优评先稽核监督会议决议客户投诉执行文化打造培训体系领导技能训练方法能力动力流程体系架构职责质询体系管理改善公司战略梳理个人成功支点个人战略绩效管理薪酬管理实现公司战略目标系统化解决方案与您携手共创辉煌!