第2章管理信息系统与企业管理变革

MIS第二章管理信息系统与企业管理变革MIS本章内容第一节企业业务流程重组1第二节企业组织结构变革2第三节基于管理信息系统的数据供应与信息生产3MIS业务流程是为完成企业某一目标或任务而进行的一系列逻辑相关的活动或作业的集合。第一节企业业务流程重组扁平式业务流程管理高耸式多级职能部门管理组织结构业务流程重组注重业务流程整体最优劳动分工理论注重运用TQM、JIT等方法改善各环节管理管理思想管理多品种、小批量、个性化少品种、重复制造、批量生产生产方式流程化、动态重组劳动分工、流水线式作业生产组织生产全球一体化本地化竞争空间瞬息万变相对稳定顾客需求来自创新来自效率竞争优势持续性阶段性技术创新环境知识经济时代工业经济时代1.新时期外部环境发生根本变化，对企业生产组织和管理方式提出新的要求一、企业业务流程重组的提出背景供应商制造企业分销体系客户企业供应链以“产品”导向的工业经济时代以“客户”导向的新经济时代核心竞争力表现•产品品种数量•产品成本控制•产品质量控制•……关注产品关注3C：顾客、竞争、变化核心竞争力表现•客户需求的把握•客户响应速度•技术和产品更新速度•……职能型管理模式过程型管理模式过渡、转变企业业务流程重组是为了适应变化的生存环境，保持其核心竞争力而开展的管理变革MIS福特汽车公司原付款业务流程：第一节企业业务流程重组采购部财会部验收部订购签约与发货验收审核与付款订货单货物订货单副本验货单发票货款供应商MIS第一节企业业务流程重组福特汽车公司重组后的付款业务流程：采购部财会部供应商验收部订购签约与发货验收审核与付款订货单货物收货数据货款数据库财会部MIS二、企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)的概念哈默与钱皮认为，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在衡量业绩的关键方面，如成本、质量、服务和速度等获得戏剧性的改善”。戏剧性彻底性根本性第一节企业业务流程重组MIS三、企业业务流程重组的基本思想BPR管理方式：从职能管理到面向业务流程管理的转变数据共享：数据资源的分散聚集与共享使用系统观念：注重整体业务流程最优组织结构：为业务流程管理而定流程扩展：客户与供应商纳入企业整体流程员工地位：充分发挥员工积极性第一节企业业务流程重组MIS四、企业业务流程重组与管理信息系统的关系【案例】IBM信贷公司是为IBM公司的计算机、软件销售和服务提供金融支持的企业。申请资金的客户要通过一个由很多部门参与的复杂的信用认证过程，整个流程要花费7天时间。第一节企业业务流程重组MIS顾客现场销售员电话接听信贷部商务惯例部核价员文秘科贷款请求申请电话记录输电脑，核对信用查询结果合同修订附有条款的申请表确定贷款利率附有利率、条款的申请表汇总文件报价信收到的报价信主管联邦快运第一节企业业务流程重组IBM信贷公司传统的信贷业务流程：MIS顾客现场销售员电话接听信贷部商务惯例部核价员文秘科贷款请求申请电话记录报价信收到的报价信主管联邦快运交易员管理信息系统第一节企业业务流程重组MISMIS从以上IBM信贷公司信贷业务流程重组的过程可以看出，企业业务流程重组与管理信息系统之间相互依赖，关系极为密切。BPR的实施离不开MISMIS与BPRMIS作用的发挥以BPR的实施为前提第一节企业业务流程重组MIS第二节企业组织结构变革一、传统组织结构存在的问题“科层制”注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在目前的企业都能找到其踪影。在这种强调专业分工、注重精细化的组织结构中，职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下表现：1每个员工取悦的是自己的上司，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢上级。2职能部门以专业划分，在企业中形成一个个利益中心，部门之间的边界极为明显。3企业几乎很少是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上是监督内部职工的规定。4公文旅行存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制成为企业工作极其重要的内容。MIS公司名称：柯达电子（上海）有限公司公司性质：美国柯达公司（Kodak）全资子公司建成日期：1996年3月建成投产员工人数：400多人产品品种：主要负责柯达相机的生产，销售则由柯达公司上海总部负责；产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等组织结构：成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。如下图所示。整个公司的生产运作由执行经理负责其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。组织结构变革案例分析二、案例：柯达（电子）再造流程线长技术员线长技术员计划员仓库管理员工程师工程师工程经理品管经理生产经理物料经理执行经理人事经理财务经理发展经理总经理MIS问题：原有的组织结构将产品生产流程严重割裂—物料计划、生产安排由生产部经理负责—物料的采购与出货由物料部经理负责—工艺过程与成本控制由工程部经理负责—品质管理则由品管部经理负责各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果：运作过程中问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。—各部门负责人只负责本身工作，对其他部门的工作则漠不关心，都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。—各部门间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决。—顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。再造前的产品生产流程物料计划物料采购生产安排工艺过程成本控制品质管理出货MIS职能部门为主体的组织架构执行经理负责顾客满意度问题以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构流程小组负责人或称产品经理则另作安排职能部门经理(不能胜任者)职能部门经理(可以胜任者)由各产品经理负责顾客满意度问题三个转变经过再造后的组织结构工程品管线长物料CAMCO经理CBIO经理一次性相机经理执行经理人事经理财务经理发展经理总经理APS经理………………MIS•再造后，产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。•CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。•流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。•顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。再造后的产品生产流程物料计划物料采购生产安排工艺过程成本控制品质管理出货客户满意度MIS•打破组织藩篱将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中。不是对生产流程的再设计，而是打破了组织的藩篱•职能经理转变职能流程参与者们的工作并没有发生多大变化，但产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。（1）责任扩大，工作强度提高。（2）产品经理权力的扩大（3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。（4）工作效率提高。（5）顾客成为第一服务对象。（6）统筹、协调力度提高。•切身感受就再造流程给他们带来的影响，原工程部经理、现为APS经理讲到：“再造流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的‘手’和‘脚’的功能，执行其身体的局部职能；再造流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。再造流程使执行经理分身有术。”•激发活力经过再造流程后，经理们工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。流程再造带来的变化MIS三、基于业务流程重组的企业组织结构变革1.组织结构变革是业务流程重组的必然要求企业必须在业务流程重组的基础上，变革企业的组织结构和规章制度，变革建立在劳动分工原则理论基础上的组织体系，打破旧的职能界限，构造跨越部门界限的、以活动为基础、以团队为工作方式、以流程为核心的组织体系，从而增强企业的灵活性和对市场变化的快速反应能力，实现企业的价值增值，提高整个企业的经营绩效。第二节企业组织结构变革MIS2.组织结构变革的基本原则面向业务流程的组织设计思想充分分权和授权的组织原则自主管理和间接控制为主的组织手段组织结构变革以人为本及人性化管理的企业文化第二节企业组织结构变革MIS3.新型组织结构的基本特征组织结构扁平化组织结构柔性化组织结构虚拟化123第二节企业组织结构变革MIS第三节基于MIS的数据供应与信息生产一、数据供应与信息生产的含义1.数据供应与信息生产的关系管理人员信息系统分析人员信息数据知识、决策规范输入输出输出分析数据供应信息生产信息管理的三要素：数据、信息系统、信息管理人员。MIS2．数据供应及其要素数据供应包含三个要素，即范围(Area)、时间(Time)和质量(Quality)，它们决定了数据供应的水平。三个要素相辅相成，范围限定数据的内容，时间决定了数据的时效性，质量决定了数据可被利用的程度，只有三个要素都适合，数据供应才能符合信息生产的需求。第三节基于MIS的数据供应与信息生产MIS3．信息生产及其要素信息生产也包含三个要素，即流程(Process)、技术(Technology)和分析(Analysis)，它们决定了企业信息生产能力的高低。信息生产的三要素也是相互融合的，技术(T)因素同时应用在流程(P)和分析(A)中，分析(A)可能是流程(P)中的一个环节，也可能是分析人员对信息系统所产生信息的解释、内化过程，只有三个方面都科学有效，企业的信息生产能力才能提高。第三节基于MIS的数据供应与信息生产MIS引导案例讨论问题：贝斯特公司的领料流程合理吗？如果合理，那么出现问题的根源在哪里？应该如何解决？如果流程不合理，应该如何改进？需要什么条件？MIS