第3章建筑企业组织管理

第3章建筑企业组织管理第一节组织的基本原理一、组织和组织结构（一）组织所谓组织，就是为了实现特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体。它含有三层意思：（1）目标是组织存在的前提；（2）没有分工与协作就不是组织；（3）没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织活动和组织目标。（二）组织结构组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。通常用组织结构图来表示。二、组织设计（－）组织构成因素组织构成一般是上小下大的形式，由管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能四大因素组成。1．管理层次是指从组织的最高管理者到最基层人员之间的等级层次的数量。一般分三层：（1）决策层；（2）协调层和执行层；（3）操作层。2．管理跨度是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数。3．管理部门根据组织目标与工作内容划分部门，形成既有相互分工又有相互配合的组织机构。4．管理职能确定各部门的职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活，达到指令传递快、信息反馈及时；使横向各部门间相互联系、协调一致，使各部门有职有责、尽职尽责。（二）组织设计原则1．集权与分权统一的原则2．专业分工与协作统一的原则3．管理跨度与管理层次统一的原则4．权责一致的原则5．才职相称的原则6．经济、效率原则7．弹性原则三、组织机构活动基本原理1．要素有用性原理基本要素有人力、物力、财力、信息、时间等。2．动态相关性原理3．主观能动性原理4．规律效应性原理(一)建筑企业的组织形式和部门设置1.组织形式(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制，如图所示第2节、建筑企业的组织机构直线职能组织(4)事业部制：适用于大型企业，见图(5)矩阵制组织：又称项目管理制组织2.建筑企业的部门设置我国的建筑公司设立三类部门名称职能一类营业部门（经营部门）满足用户要求二类生产（工程）部门生产产品（商品）三类服务部门满足企业职工的需要，辅助上两类部门实现职能我国大型建筑企业组织机构日本大型建筑企业组织机构中型项目管理组织结构树上还有几只鸟某日，老师在课堂上想测测一个学生的智商怎么样，就问他：“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”看到这里，我心里偷着一乐，答案不就是“一只都不剩吗？”这样的问题太简单了，就连现在的小学生都能答出来，因为在很多书上以及电台的互动节目中都有这样的脑筋急转弯的题，再普通不过了。但故事中是怎样回答的呢？学生反问：“是无声手枪吗？”“不是”。“枪声有多大？”“８０—１００分贝。”“那就是说会振得耳朵疼？”“是。”“在这个城市里打鸟犯不犯法？”“不犯。”“您确定那只鸟真的被打死了？”“确定。”老师已经不耐烦了，“拜托，你告诉我还剩几只就行了，ＯＫ？”“ＯＫ，树上的鸟里有没有聋子？”“没有。”“有没有关在笼子里的？”“没有。”“边上还有没有其它的树，树上还有没有其它鸟？”“没有。”“有没有残疾或饿得飞不动的鸟？”“没有。”“算不算怀在肚子里的小鸟？”“不算。”“打鸟人的眼有没有花？保证是十只？”“没有花，就十只。”老师已经满头大汗，且下课铃响了，但学生还在问：“有没有傻到不怕死的鸟？”“都怕死。”“会不会一枪打死两只？”“不会。”“所有的鸟都可以自由活动吗？”“完全可以。”“如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心地说，“打死的鸟要是挂在树上没有掉下来，那么就剩一只；如果掉下来，就一只不剩。”故事中那位学生在处理问题时的严密思维是值得我们学习的。就这样一个简单的问题，“他”竟然能提出１４个问题来推理自己的答案，思维十分活跃项目经理的权力项目经理权力多大？------取决于项目在组织中的地位以及项目的组织结构形式。表现：1、对项目进行组织，挑选项目组成员的权力。2、制定项目有关决策的权力3、对项目所获得的资源进行分配的权力合理授权项目管理必须是授权管理。授权的原则有：1.依据为完成的任务，预期要取得结果进行授权,构成目标、任务、职权之间的逻辑关系。并订立完成程度考核的指标。2.根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和务。分权需要强有力的下层管理人员。3.采用适当的控制手段，确保下层恰当的使用权力，以防止失控。不能由于分权导致独立王国。4.保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。5.对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。6.谨慎地进行授权。分权的有效性与组织文化有关。没有任何权力的项目经理该如何当?去年张某被任命为“项目经理”。他要负责9个人的工作安排,要对上面负责,完成项目。可是，他却没有对小组成员的工作考核权!也就是说，不能影响他们的收入。有两种极端情况:一是工作不努力的，张某叫他做什么事，他回答：“我哪有时间啊?”，张某只好闭嘴。另一种人工作很努力，却经常在张某面前抱怨：“做那么多事,老板也不知道.唉...”，张某顿时面红耳赤。项目经理的责任一、对企业：1、项目目标与企业目标的一致2、对企业分配的资源进行管理3、与高层领导的有效沟通二、对项目本身1、对项目成功负有主要责任2、保证项目的整体性---化解矛盾，平衡利害三、对项目成员1、提供良好的工作环境和氛围2、进行绩效考评3、项目是临时集体—比须考虑项目成员的未来，使大家有一个好的归属-----使大家无后顾之忧，保证大家安心为项目工作怎么样当一个好项目经理做项目经理不难，做好项目经理不易。懂项目：你作为项目经理必须具有项目经理基本的态度、知识和技能，不会不要紧，关键是学习。建团队：项目经理就是团队领导，要强调学习、要有明确的角色定位，要引导团队共同做好人员、质量、时间、资金、成本等要素的管理。放权老板才能把住关一家上市公司的老板，素以严格、勤奋著名，管理之细，已达事必躬亲的地步。但是，企业的管理并不好。员工只有三百多人的时候，老板问：“现在，我就累成这样，不知道那些上万人的企业，究竟是如何管理的。”一次，车队队长带着司机，前来报销修理费，我和老板正好在一起。老板非常耐心的询问：“为什么要修车？换了哪些零件？是不是在定点厂修车？为什么费用这么高？”车队队长和司机对答如流，我和老板都觉得非修车不可，修车费花得很有道理。就在老板准备签字时，我说：“先别签字，让财务统计一下，今年的修车费花了多少？”财务统计的结果，让老板大吃一惊，今年的汽车修理费，早已严重超标。老板不解地问：“每笔报销，我都把得很严，怎么可能超标呢？”老板问：“为什么会出现这种情况？”“全世界的老板自以为最聪明，但是，最好骗。”我的回答很简单最好的办法：老板不做具体的事，不把具体的关，让部下去对付部下，而不是让大家共同对付老板还有两点至关重要：第一，把汽车费用控制权交给一线管理者，据此作为考核依据。让车队队长对付司机，比老版对付司机容易得多，毕竟车队队长在一线，对事情的来龙去脉比较清楚。第二，设置费用控制卡，能解决老板只控制单项费用，不了解费用总额的问题。对老板而言，最重要的不是杜绝一切漏洞，而是把费用控制在可以接受的范围内。