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第7章工业企业经营管理本章内容7.1企业概述7.2企业的组织形式7.3工业企业的领导制度7.4工业企业系统的管理组织机构7.5企业计划管理7.6线性规划关于企业系统的一些基本概念：企业——从事商品生产、流通及服务性活动，满足社会需要并获取利润，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的基本经营单位。企业系统（特征）——社会系统的子系统，有目的、有组织、有外部环境。企业管理——运用组织、计划、指挥、协调、控制等手段，有效地利用人、物、资源、市场以达到发挥最大效率，实现预期目标。7.1企业概述一、企业目的1、社会目的：①为社会提供产品和服务②向国家交纳税金③尊重公共利益2、盈利目的3、发展目的（销售额、利润、市场占有率）二、企业地位1、企业是国民经济的基本构成单位，具有基石的作用。2、企业在社会经济关系中具有平等地位。3、企业在社会法律关系中具有平等地位。三、企业分类按所有制划分国有企业民营企业中外合资企业外商独资企业按所属经济行业划分工业企业农业企业建筑企业商业企业交通运输企业金融企业等按生产经营类型划分1、工业企业生产类型①装配型（如机床、汽车等）②流程型（化学工业、钢铁工业等）2、商业企业生产类型①批发②零售③贸易市场（参与者有厂家、商店、个体等）④信托（受购销双方的委托，代为交易，起到媒介的作用）按法律形式划分1、个体企业2、合伙制企业3、合作制企业4、公司制企业按企业规模划分（1999年国家标准，按主要产品的综合生产能力和资产总额）特大型企业（50亿元以上）大型企业（5亿元以上）中型企业（5千万元以上）小型企业（5千万元以下）历史上企业规模划分考虑的主要因素：①职工人数(50年代）②固定资产（1962年）③主要产品的综合生产能力（1978年分行业）7.2企业的组织形式一、企业（工厂）其特征为：1、自主经营企业根据国家授予的经营管理的资产占有、使用和依法处理的权利，在国家宏观调控指导下，能够对生产经营、投资、产品和劳务定价以及劳动、人事、工资奖金分配等自主决策。2、自负盈亏企业对其经营后果，独立享有相应的权益和承担相应的责任，承担民事责任，国家不承担债务的无限连带责任。3、自我发展企业在市场竞争中，增强竞争能力，实现国有资产不断增值。4、自我约束遵守国家法律，正确处理国家、企业、职工之间的关系，兼顾全局和局部利益，当前与长远利益。二、公司公司是依法集资，联合组成，有独立的注册资本，自主经营自负盈亏的法人企业。1、公司的本质特征①商品性、盈利性、自主性的经济特征（独立的商品生产经营者）②依法享有民事权利和承担民事义务法律特征（法人）③由各成员组成的联合经济实体（联合体）2、公司种类按公司承担债务责任形式分为：①无限公司（特点）a.股东人数大于2、无上限，必须是自然人（不是组织）b.连带责任（股东对公司债务承担全部责任）c.无限责任（不能以出资额为限，也不能以财产额为限，必须把所有债务偿清为止）②有限公司（特点）a.股东人数有上下限（一般为5—10个）b.股东以出资额为限负有限责任，只对公司负责c.董事单轨制（董事和经理为一人担任，适用于小企业）③两合公司：（有限+无限）一部分股东无限责任，另一部分有限责任。④股份有限公司世界上各国最广泛采用的公司形式，由若干股东（一般5人以上）组成，全部资本分成股份，股东按其认购股份数对公司的债务负有限清偿责任。a.特征：ⅰ)全部资本分为股份，每股金额相等，一般以货币为出资内容，以占有的股份分配红利ⅱ)股东人数没有上限ⅲ)股东仅以出资额为限负清偿公司债务的责任b.资本构成全部资本分为股份，股份以股票形式分为三部分：一部分由发起人掌握以控制经营权一部分向社会出售以吸收资金一部分向内部职工出售以调动职工积极性⑤跨国公司按结构性定义：两个国家或以上按业绩性尺度定义：年销售额1亿美元以上按行为特性定义：最高主管的决策行为必须关照整个经营区⑥企业集团特征：ⅰ)以大型企业为依托ⅱ)集团以产品和技术为结合纽带ⅲ)松散组织7.3工业企业的领导制度一、国有企业的领导制度1、工厂管理委员会和职工代表大会制度（1950—1953）2、生产行政工作上的厂长负责制（1953—1956）3、党委领导下的厂长负责制（1956—1984）4、厂长（经理）负责制（1984—现在）建立以厂长为首的生产经营管理系统，厂长是企业的中心，负全责，厂长是法人代表，由主管部门委任或招聘，或职代会选举或上级批准。①厂长的职权企业行政机构设置权、任免干部（副厂长、中层干部）权、制定劳动工资人事制度权、经营决策权②厂长的义务执行职代会的决议、支持职代会、工会工作二、股份制企业的领导制度1.股东大会组成：全体股东，最高权力机构权限：①决定红利分配②变更公司资本③决定公司合并、解散及清算④审议股东提案⑤选择或罢免董事、监事⑥修订公司章程形式：法定大会、年度大会、临时会2.董事会（企业法定代表和决策者，负责日常业务、向股东大会负责）组成：不少于法定人数（5人），董事长、副董事长、常务董事可以是自然人也可以是法人职权：决定召开股东大会、报告工作；执行股东会议决议，确定公司规划和年度生产经营计划；编制公司的年度财务决算预算，盈利分配方案；制定股本的增减方案，任免公司经理、会计主管；制定公司章程修改方案，公司合并、终止清算方案；申请破产等。3.监事会法定监督机关、在股东大会领导下与董事会并列7.4工业企业系统的管理组织机构有生产就有组织，随着生产规模的扩大，组织形式也不断变化。简单生产只需要简单组织，复杂的过程就需要复杂的组织形式。一、企业设置管理组织机构的意义1.对日益复杂、大规模的生产起组织保证的作用。2.便于确定业务范围、责任、权限。3.维护生产秩序，提高生产效率。总之，没有组织就没有管理，组织是形成企业系统的硬件，是管理的依托。二、企业组织设置的原则企业组织设置要从生产经营的实际出发，特点不同组织也就不同，在考虑组织设置时大多遵循下面几项原则：1.任务、目标原则2.合理管理跨度原则（幅度）管理跨度就是一个主管能够直接的、有效的指挥下属的数目。3.分工协作原则4.权力责任相一致原则5.命令统一原则6.精干高效原则三、企业组织机构的形式1.直线式遵守单一命令原则。厂长车间班组工人直线制厂长工头作业者职能制工头负责某项职能工作，他们也可以对所有工人发号施令。2.职能制（Taylor)现代的职能形式：厂长人事财务销售生产…………职能制厂长科室1车间2科室2车间3车间1职能组职能组班组2班组1班组3职能制3.直线—职能制直线领导人有对下级的指挥命令权，职能机构只给直线领导人参谋。厂长职能直线职能制4.事业部制美国通用汽车公司首创，在公司总部下增设一层半独立经营的事业部门（子公司），重大决策权在总公司，事业部有经营权，有独立的市场，向上级贡献利润等。优点：放权搞活缺点：机构重叠，管理费用高，本位主义，经营分散总公司职能职能A产品事业部C产品事业部B产品事业部采购技术制造市场事业部制5.超事业部制为了克服事业部经营分散、本位主义，在分散的事业部与总公司之间增加一个执行部（超事业部），负责协调事业部的关系。6.矩阵制把任务分解为若干个项目，设置项目负责人，他受厂长领导，项目组的人既受负责人领导又受个职能部门的领导。优点：适用于项目开发，便于协调各职能的关系，灵活配备人力、资源缺点：双重领导、指令，一旦出现矛盾无所适从。厂长科室科室科室项目A项目C项目B矩阵制7.多维立体制三维以上的组织形式，按产品、地区、职能各自独立交叉的组织。优点：各类组织、人员互相交叉，便于协调，减少高层领导的工作。缺点：组织复杂，不好统一。多维立体制产品利润中心专业成本中心专业参谋机构地区利润中心7.5企业计划管理一、计划与计划管理的概念“计划”一词包含两种不同的含义：动词——策划、做计划的过程名词——做计划的结果计划管理：企业用计划来组织、领导和监督生产经营全部活动的一种管理方法。二、计划的功能1.企业管理的首要职能（五大职能之首）2.企业求得自身发展的有效方法（作为规划）3.建立落实经济责任制的基础4.维持稳定的生产经营活动的手段三、计划管理的原则1.树立全局观念①正确处理品种、质量、产值、利润之间的关系②正确处理与社会环境（其他部门、企业）的关系2.认真调查研究、尊重经济规律3.综合平衡、全面安排4.讲究科学性（寻求优化方案）四、计划管理的主要工作计划实施检查处理PDCA五、计划管理的主要特点1.预见性（对未来问题做出决策）2.程序性（做计划是有规律的）3.系统性（计划的结构、层次）六、计划体系计划体系是指企业各计划的构成及其相互间的依赖、制约关系。以往国有企业以“生产计划”为中心，为的是确保上级任务的完成。现在企业面临市场经济，国家指令越来越少，所以应以“销售—利润计划”为中心。七、企业计划的种类1.按时间幅度分：①未来计划：20年以上，长远目标规划②长期计划：10—20年，长期发展目标并进行战略决策③中期计划：3—10年，长期计划的执行计划④短期计划：2年以内，企业最基本的必备计划我国企业一般分为：①长期计划：5年，长期发展目标、经营战略等重大问题计划。②年度计划：企业生产经营活动的总体规划。③作业计划：年度计划的执行计划，日常经营管理活动的行动计划。2.按内容分：各种专业计划例如：生产计划，产品开发与科研计划，物资供应计划，财务计划，成本计划，销售计划等。3.按计划范围分（广泛程度）例如：生产经营计划（又称全面计划、综合计划、总体计划）专项计划（具体问题的计划），如人才培训计划4.按层次分公司（总厂）计划、分厂（车间）计划、工段（班组）计划7.6企业经营计划生产经营计划简称经营计划，是为实现企业经营目标而制定的综合计划一、经营计划的特点1.指导思想：以提高企业和社会的经济效益为中心2.重点问题：供产销过程的综合平衡、协调3.涉及范围：生产经营全过程4.采用手段：现代管理科学理论及方法二、经营计划指标体系经营计划指标有多种多样，可按不同标准进行分类1.按指标性质分为数量指标和效率指标生产方面劳动方面物资方面资金方面数量指标产品产量产品品种产值设备能力职工人数生产工人总数技术工人总数管理人员总数需用量供应量储备量消耗量生产费用额利润总额流动资金总额财务收支总额效率指标产品合格率产品等级品率设备利用率设备完成率生产均衡率劳动生产率工时利用率工人出勤率单位产品工时定额单位产品消耗定额材料利用率金属回收率工具消耗定额单位产品成本成本降低率流动资金周转率资金利润率成本利润率项目分类经营计划指标体系表2.按指标作用分为收益指标、消耗指标及效益指标3.按指标形式分为实物量指标和价值指标4.按时间性分为测算指标和结算指标三、长期经营计划（5年左右）1.一般内容包括①产品开发规划②生产发展规模规划③技术改造规划④主要技术经济指标规划⑤市场发展规划⑥企业管理水平提高规划⑦职工培训计划⑧职工文化、生活福利制度改进规划⑨安全生产和环境保护规划2.计划编制程序企业能力评价企业环境评价企业综合评估确定经营目标制定经营方针与战略制定多种可行方案列出各自的优缺点评价优选确定计划方案3.采用的计划方法：滚动计划法上期五年计划具体较细较粗20102011201220132014本年实际完成计划与实际差异计划修改差异分析因素分析经营方针调整本期五年计划具体较细较粗20112012201320142015四、年度经营计划1.一般内容包括：①利润计划（利润目标、利润分配及使用）②销售计划（产品和劳务的销售量、销售收入和销售利润）③生产计划（产品品种、数量、质量、生产期限等）④生产技术准备计划（产品设计、工艺、工装、试验）⑤物资供应计划（原材料、燃料、动力、外构件、设备、工具）⑥设备维修计划（台数、期限、工作量、备品、配件）⑦产品质量计划（产品质量、工作质量指标）⑧劳动工资计划（劳动生产率、工资总额、平均收入水平）⑨产品成本计划（生产费用、单位成本、总成本、降低率）⑩财务计划（财务收入、支出、流动资金定额、利润总额）⑪辅助计划（职工培训、科研工作、基本建设、运输计划、出口