第7章现代企业人力资源管理

第7章现代企业人力资源管理一、人力资源规划(一)人力资源规划的涵义人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划是组织的人力资源供给和需求的平衡过程。具体的人力资源规划工作有：（1）分析企业战略对人力资源规划的影响；（2）企业人力资源数量的供需预测；（3）与其他规划的协调。(二)人力资源规划的内容人力资源规划的主要内容包括以下五个方面，1、晋升规划2、补充规划3、培训开发规划4、调配规划5、工资规划（三）人力资源规划的过程人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤，见图4-1。前三个步骤分别是在组织战略规划框架之下编制人力资源计划招聘员工选用这一阶段的结果是要发掘有能力的人才并加以选用后三个步骤分别是职前引导培训职业生涯发展，这三项活动是为了确保组织既能留住人才又能使员工技能得以更新符合未来的组织发展要求上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。(四)人力资源规划中的人员配备原则合理用人、用好人才是组织生存和发展的重要环节之一，也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原则：因事择人原则；因材器用原则；用人所长原则；人事动态平衡原则。二、工作分析在人力资源管理中，工作分析、工作说明书与工作规范的设计是一项非常重要的工作。工作分析是确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普通的人力资源管理技术。（一）工作分析的主要内容国外人事心理学家从管理的角度提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要研究的主要内容归纳为6W1H，6W即做什么(What)、为什么做(Why)、用谁做(Who)、何时做(When)、在哪里做(Where)、为谁做(forWho)，1H即如何做(How)。1.做什么(What)做什么是指所从事的工作活动。主要包括：(1)任职者所要完成的工作活动是什么？(2)任职者做这些工作活动会产生什么样的结果或产品？(3)任职者的工作结果要达到什么样的标准？2.为什么做(Why)为什么做表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：(1)做这项工作的目的是什么？(2)这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？3.用谁做(Who)用谁做是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：(1)从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？(2)从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？(3)从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？(4)从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？(5)从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？(6)从事这项工作的人在其他方面应具备什么？4.何时做(When)何时做表示在什么时间从事各项工作活动，主要包括：(1)哪些工作活动有固定时间？在什么时候做？(2)哪些工作活动没有固定时间？应如何安排？5.在哪里做(Where)在哪里做表示从事工作活动的环境。主要包括：(1)工作的自然环境，包括地点(室内与户外)、温度、光线、噪音和安全条件等。(2)工作的社会环境，包括工作所处的文化环境(如跨文化的环境)、工作群中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。6.为谁做(forWho)为谁做是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：(1)工作要向谁请示和汇报？(2)向谁提供信息或工作结果？(3)可以指挥和监控何人？7.如何做(How)如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：(1)从事工作活动的一般程序是怎样的？(2)工作中要使用哪些工具？(3)操纵什么机器设备？(4)工作中所涉及到文件或记录有哪些？(5)工作中应重点控制的环节有哪些？（二）工作分析的作用1.工作分析的主动性使组织的结构合理2.工作分析的科学性使员工的才能充分发挥3.工作分析的规范性使员工的权责明晰4.工作分析的基础性使考评的依据公平（三）工作分析的基本方法1.访谈法2.问卷法3.资料分析法4.直接观察法5.技术会议法6.工作日志法7.工作参与法8.关键事件法三、员工的招聘与培训(一)员工招聘的来源1.外部招聘外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。选择员工具有动态性，特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需要将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。外部招聘具有以下优势。(1)具备难得的外部竞争优势。所谓外部竞争优势是指被聘者没有太多的顾虑，可以放手工作。(2)具有外来和尚会念经的外来优势。(3)有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。(4)能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验，他们没有太多的框框、程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。外部招聘也有许多局限性，主要表现在：(1)外聘者对组织缺乏深入了解。(2)组织对外聘者缺乏深入了解。(3)外聘行为对内部员工的积极性有影响。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作，如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘。因为一旦定位，虽然在组织中已有较高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭窄。2.内部提升内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升制度具有以下优点。(1)有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。(2)有利于被聘者迅速展开工作。被聘者了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，而且工作起来要比外聘者更加得心应手，从而能迅速打开局面。内部提升制度也可能会带来如下一些弊端。(1)可能会导致组织内部近亲繁殖现象的发生。(2)可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于欠公平的感觉，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。(二)员工招聘的程序与方法为了保证员工招聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织招聘工作，具体步骤如下。(1)制订并落实招聘计划。(2)对应聘者进行初选。(3)对初选合格者进行知识与能力的考核。(4)竞聘演讲与答辩。(5)案例分析与候选人实际能力的考核。(6)选定录用员工。(7)评价和反馈招聘效果。(三)人员培训的方法一个组织中的培训对象主要有新来员工、基层员工、一般技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训、在职培训和离职培训三种形式。1.新来员工的培训应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，西方国家称之为职前引导。职前引导的目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况，如组织的历史、现状、未来目标、使命、理念、工作程序及其相关规定等，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度，等等，如有关的人事政策、福利以及工作时数、加班规定和工资状况等。2.在职培训对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。所谓工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整。其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。所谓实习是让新来人员向优秀的老员工学习，以提升自己知识与技能的一种培训方式。在生产和技术领域，这种培训方式通常称为学徒制度；而在商务领域，则称为实习制度。实习生的工作必须在优秀的老员工的带领和监督之下进行，老员工有责任和义务帮助实习生克服困难，顺利成长和进步。3.离职培训离职培训是指为使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。4.专业知识与技能培训专业知识与技能培训有助于员工深入了解相关专业的基本知识及其发展动态，有助于提高人员的实际操作技能。专业知识与技能培训可以采取脱产、半脱产或业余等形式，如各种短期培训班、专题讨论会、函授和业余学校等。5.职务轮换培训职务轮换是指人员在不同部门的各种职位上轮流工作。它有助于受训人全面了解整个组织的不同工作情况，积累和掌握各种不同的工作经验，从而提高他们的组织、管理和协调能力，为其今后的发展和升迁打好基础，6.提升培训提升是指将人员从较低的管理层级暂时提拔到较高的管理层级上，并给予一定的试用期。这种方法可以使有潜力的管理人员获得宝贵的锻炼机会，既有助于管理人员扩大工作范围，把握机会展示其能力和才干，又能使组织全面考察其是否适应和具备领导岗位上的能力，并为今后的发展奠定良好的基础。7.设置助理职务培训在一些较高的管理层级上设立助理职务，不仅可以减轻主要负责人的负担，而且有助于培训一些后备管理人员。这种方式可以使助理接触到较高层次上的管理实务，使他们不断吸取其直接主管处理问题的方法和经验，在特殊环境中积累特殊经验，从而促进助理的成长。8.设置临时职务培训设置临时职务培训可以使受训者体验在空缺职位上的工作情景，充分展示其个人能力，避免“彼得”现象的发生。劳伦斯彼得曾经发现，在实行等级制度的组织里，每个人都期望爬到能力所不及的层次。他把这种由于组织中有些管理人员被提升之后不能保持原来的成绩，反而可能给组织效率带来大滑坡的现象归结为“彼得原理”。四、绩效评估（一）绩效评估的定义和作用1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持3.绩效评估为员工提供了一面有益的镜子4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据（二）绩效评估的程序与方法(1)确定特定的绩效评估目标。(2)确定考评责任者。(3)评价业绩。(4)公布考评结果，交流考评意见。(5)根据考评结论将绩效评估的结论备案。五、薪酬管理1.报酬系统的结构报酬系统主要分为两部分：金钱报酬和非金钱奖励。其中非金钱奖励可以分为职业性奖励和社会性奖励；金钱报酬可以分为：直接报酬和非直接报酬。直接报酬主要也可以分为：工资与奖金；非直接报酬主要可以分为：公共福利、个人福利、有偿假期和生活福利。其详细内容如图8-2所示。报酬系统非金钱奖励金钱报酬职业性奖励·职业安全·自我发展·职业灵活性·晋升机会社会性奖励·地位象征·表扬与肯定·喜欢的任务·交朋友的机会非直接报酬直接报酬公共福利(法律规定的福利)·医疗保险·失业保险·养老保险·伤残保险个人福利·养老金·储蓄·辞退金·住房津贴·交通费·工作午餐·海外津贴·人寿保险有偿假期·培训·病假·事假·公休·节日假·工作间·休息·旅游生活福利·法律顾问·心理咨询·托儿所·托老所·内部优惠商品·搬迁津贴·子女教育费工资·基本工资·计时工资·职务工资奖金·超时奖·绩效奖·建议奖·职务奖·节约奖·红利·佣金·特殊贡献奖