第8章企业集团财务管理(1)

第八章企业集团财务管理会计1003班李杏叶梦婷马雪婷目录企业集团财务管理概述企业集团的管理控制模式总部功能与财务总监委派制集团内部资本市场案例分析1海信集团2联想集团3华泰集团有限公司4山东东岳集团5金龙铜管集团6浙江大东南集团7万达集团股份有限公司8山东时风集团9山东魏桥创业集团有限公司10山东省鲁州食品集团有限公司2010年中国大企业集团排行11内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司12山东如意科技集团13浙江闰土化工集团14宁波金田铜业集团15山东晨鸣纸业集团16山东海化集团17威高集团18山东西水橡胶集团有限公司19江苏梦兰集团有限公司20德力西集团21青岛即发集团22中兴通讯股份有限公司23海亮集团24江苏沙钢集团有限公司25奥克斯集团26浪潮集团有限公司27华芳集团有限公司28三角集团29江苏输变电设备集团有限公司30杭州金鱼电器集团31华立集团32山东只楚集团33石家庄三鹿集团34惠州市德赛集团有限公司35波司登股份有限公司4企业集团的含义企业集团是由众多具有法人资格的企业以资本相互渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体。组织结构位于顶端的集团公司以资本为联结纽带，以产权关系形成的全资、控股、参股等形式的子公司第一节企业集团财务管理概述企业集团应同时具备的三个条件必须具有较强的经济实力必须拥有一定数量的子公司必须具有投资中心的功能56产权关系复杂化不同类型的集团公司采取不同的持股方式：垂直式持股方式、环形的相互持股方式、环状持股与垂直式持股混合方式财务主体多元化企业集团中的各子公司作为独立法人，独自负有利润责任，拥有独立筹资能力。企业集团就是多个财务管理主体，合并会计报表是必然财务决策多层次化母公司作为核心，下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自财务决策能力、内容大小各不相同企业集团的财务管理特征投资领域多元化财力雄厚的条件下，多元化投资既可以增强竞争力，又可以提高抵御不同市场风险的能力母公司职能两分化一为自身简单的商品经营，二为通过控股等多种方式从事企业的资本经营和管理关联交易经常化母子公司之间，被同一母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间，采取协议定价原则，使利润在各公司之间转移7企业集团的财务管理特征财务管理以服务集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势管理架构指公司根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团队，针对各项业务功能形式决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。随着企业集团组织规模不断壮大，管理跨度也越来越大，这种趋势下，人治的作用越来越受到限制，信息不对称性的弊端会越来越明显。因此，财务管理只有上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊、处乱不惊。以集团战略为导向以管理架构为依托以财务制度建设为保障企业集团财务管理应遵循的原则9企业集团财务管理需解决的重点问题分权制优点保障成员企业积极性提高集团决策效率缺点职能机构重复设置不利于风险控制协调和管理难资源配置效率低集权制优点有利于财务资源整合资源配置效率高强化协同效应，规模效益明显有利于控制集团风险缺点损害成员企业积极性决策效率低下，不利于母公司战略管理一．财务决策中集权与分权的制衡专业化特征适用于集团公司组建和发展初期最为有效，风险最低多元化特征专业化战略成功后，特定产业或产品已成熟面临市场风险和管理风险以专业化为基础，以核心企业的发展为依托10二．经营战略上专业化与多元化的协调程序化的作用决策的制度保证使不正确的决策结果通过不同的环节加以避免灵活性的作用保证时间价值和降低机会成本三．决策的程序化与灵活性的取舍12四．组织协同与组织冲突的平衡企业集团的协同效果企业集团的冲突原因节约交易费用难以进行有效地产业与管理整合提高资金使用效率，降低融资成本无法从集团整体上达成统一性的决策机制与决策目标提高企业抵御风险的能力和经营效率各成员企业容易对前景丧失信心而产生异议13企业集团的三种组织形态U型结构（单元结构）是一种高度集权的组织结构，存在于业务、产品比较简单，规模较小的企业，财务体制主要是直线制结构.特点：从公司最高管理层到最低管理按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设立专门的职能结构，一个下属公司只接受一个上级领导者的命令。优点：结构简单，决策迅速，命令统一，权责明确缺点：缺乏合理分工和横向协调关系，容易产生独断专行第二节企业集团的管理控制模式14H型结构（控股结构）控股型企业集团母公司只具有纯粹出资型功能，其实质是从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，是一种典型的分权组织结构。母公司的决策产权——“买”or“卖”即在子公司或孙公司市值被低估时买进控制它；在其市值被高估时卖出以取得资本经营利得“长期持有并经营”or“短期炒作”15母公司甲子公司（全资控股）乙子公司（拥有80％）丙子公司（拥有20％）子公司股东会子公司董事会总经理总经理总经理其他股东子公司股东会子公司股东会子公司董事会子公司董事会其他股东H形结构——控股型企业集团16控股型企业集团的优势用较小的资本控制着较大的资源，并保持对附属子公司等的控制权收益高：通过“买进—经营—卖出”获利风险独立控股型企业集团的劣势税收减免上的局限性性：难以避免双重纳税；各独立法人间的利润不可以对冲面临被强制分拆的风险“金字塔”风险：即收益的不确定性。由于资本的放大作用，塔尖的控股公司的收益率受塔基企业的收益波动影响大产业型企业集团母公司在对子公司进行控股的同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营的资本经营中心，兼具部分生产经营功能的母公司。集权型的产业型企业集团第一层次：核心层企业，A是企业集团管理总部B是生产厂第二层次：C是核心企业的控股企业，数量不一定第三层次：D是集团核心企业或控股企业的参股企业17ABCD18分权型的产业型企业集团核心企业核心企业的控股企业核心企业或控股企业的参股企业集团管理总部分公司a下属生产厂a分公司b下属生产厂b分公司c下属生产厂c核心企业19M型结构（多元结构）是一种分权和集权相结合、更强调总体效益的大型公司结构。M形结构三个相互关联的层次第一层次：董事会和经理班子第二层次：职能和支持、服务部门第三层次：围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司M型结构的具体形式矩阵制多维结构事业部制事业部制是把公司的生产经营活动按产品或地区的不同，建立经营事业部，各事业部在总公司的领导下，独立经营，独立核算，自负盈亏。结构特点：“集中决策，分散经营”，即公司集团决策，事业部独立经营适用范围：一般适用于产品品种多且差别大、市场覆盖面广、营销环境变化快的业已具有相当规模的企业集团。2021事业部制的特征•每个事业部制都是一个利润中心•在经营管理上拥有相应的自主经营权利•总部与事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则•总部与各事业部之间协调难度大•会出现机构重叠、人员浪费、管理费用加大的现象22不同组织结构下的管理控制模式企业集团的组织结构—“多级分层分口”的控制系统战略规划型在战略规划型模式下，集团总部积极参与下属业务部门的战略开发，管理中心主要是使数量众多的从事不同业务的分部能够在集团的统一框架下运转。弊端：总部与业务部之间沟通的信息量巨大，计划的程序繁琐耗时；部门间的合作会带来经理人自主权的损失，影响其积极性。改进：借助先进的信息技术以加强自身的信息处理能力；建立客观的业绩评价标准。“战略规划部”是总部对下属分部进行有效控制的关键部门。23集团总部研发战略规划人力资源营销财务各SBU战略规划型——总部作为战略规划中心24战略控制型在该模式下，集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制定战略计划，由总部进行评估，区分优先次序。计划的中心是确定短期和中长期的财务与非财务目标，总部定期核查这些目标。该模式通常使用于实施单一业务战略的企业集团。“战略规划部”和“财务部”是总部对下属分部进行有效控制的关键部门。25集团总部战略规划部财务各SBU营销人力资源研发战略控制性——总部作为战略控制中心26财务控制型在该模式下，战略开发的责任和权力全部交给下属单位，总部实际上是实行资产投资管理，集团内部存在的资本市场使得组织在安排上更加强调不同单位的竞争。“财务部”是总部对下属分部进行控制的关键部门。27“德隆”的资金链断裂困境2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，保持德隆的高速“发展”。从2003年10月的“啤酒花事件”和随之而来的宏观经济调控始至2004年4月30日止，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.3亿元。德隆资金链断裂的原因一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。二是德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。28战略规划型（相关多元化战略）战略控制型（单一业务战略）财务控制型（无关多元化战略）业务的集权化集中于总部部分集权化分权于各部门整合机制的运用广泛运用较少运用不存在集团价值创造的重心所在为了长远经济发展，创立新的分部下属分部的长期战略目标运营改善和财务控制下属分部的任务经营计划要征得总部的同意有责任制定决策、计划和建议独立经济实体对下属分部进行业绩评价的标准强调主观标准主观标准与客观标准相结合强调客观标准各分部所获报酬的依据与集团整体表现相关既与自身相关又与集团整体相关仅与自身表现相关企业集团不同组织结构及相应控制模式29SBU的概念战略经营单位（SBU）是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。SBU的特征具有独特的使命有可辨认的竞争者直接指向外部市场对其职能活动可加以控制集团下属SBU的机构设置及财权配置推行SBU的优势每个SBU内具有相关活动的业务单位保持相互协调，从而获得战略匹配利用提高了即相互分离又具有相互关系的业务单位之间的零距离和相互协作企业能够从全局出发，统一管理和制定企业的经营战略有助于将公司资源配置到最优成长潜力和盈利能力的部门30SBU的财务管理机构双重身份作为集团总部财务管理机构的派出组织是SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务组织领导、管理控制机构职能负责SBU的战略预算的编制、上报与组织实施贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度实施对SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务运作过程的控制依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、分公司或事业部等的管理绩效考核规划与控制SBU财务权限范围内各子公司、分公司、事业部之间的资金调剂与配置3132SBU的财权配置一个组织的财权包括三个方面的权力配置：重大财务事项决策权:投资决策、资本预算权、资本结构调整及对外筹资权等现金调度支配权日常财务处理权SBU本身不具备法人资格，但在财务上被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。而总部对SBU采取“集中决策、分散管理”体制。海尔的SBU在张瑞敏和海尔的战略目标中，国际化的海尔要不断突破发展的阶段性极限，最重要、最基础的一点，就是企业内部组织结构必须适应外部市场的一切变化。而要实现这个目标，需要人人都变成企业有价值的资产，人人都成为创新的资源，而要让员工成为企业最有价值的资产，不是靠控制员工的行为，而是要靠为员工提供创新的空间，而这种空间的实现，靠的就是这种机制——SBU。SBU不是一种管理模式。SBU是一种机制，是一种海尔在五年探索性的再造中不断成长起来的机制。海尔之所以倾力营造这种机制，源于张瑞敏对信息时代企业的鲜明认知。张瑞敏认为：信息化时