市场营销学课程设计报告

1市场营销学课程设计报告专业:市场营销学班级:营销指导教师:杜斌殷瑜时间:09.6.29~09.07.042前言本周是我们市场营销小组调研的实际考核，我们小组就市场营销策略中关于价格的策略进行的案例分析。我们重点关注的是格兰仕的降价策略案例，就案例的问题进行的深刻讨论，得出我们小组的市场营销实践报告。下面就是案例：格兰仕的降价策略基本背景广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70%以上，有些甚至达到80%之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。毫无疑问，格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。格兰仕并不是微波炉市场的先行者，但它入市不久，就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势，使得市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例，被称为“降价屠夫”。自1995年8月份格兰仕第一次荣登销售榜首，至今已经连续六年保持不败，市场份额高居不下，从1995年全年的25.1%，到1996年全年的34.5%，再到1997年的47.6%，再到1999年5月的67.1%，再到2000年6月的74.1%，格兰仕占据了大半壁江山，并有不断扩张的趋势，可以说是一统天下，独占鳌头。而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业，全球市场占有率近35%，在连续几届的广交会上，格兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85%以上，业绩非凡。格兰仕近年来的价格策略价格下调幅度大格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度地降。所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。1996年8月，3个型号平均降价24.6％；1997年7～8月，17立升机型降价，降幅达40％；1997年10～11月，5个型号降价，平均降幅为32.3％；1998年7月，17立升机型降价，幅度为24.3％，等等。3从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看，1996年初为1，500元/台，到2000年5月，已下降到600元/台以下，降幅达60％。烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2，780元/台，下降到2000年5月的950元/台，降幅达66％。如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。格兰仕的每次降价活动，都取得了较好的市场效果。1996年8月，格兰仕平均降价24.6％(根据赛诺公司的价格指数计算，该指数排除了微波炉销售结构变动的影响，下同)，同时，格兰仕的占有率从36%上升到50.2％，增加了14.2%，价格弹性系数为0.70(即价格每下降1％，占有率上升0.7个百分点)。1997年10～11月，格兰仕平均降价22.8％，占有率上升11.6个百分点，价格弹性系数为0.51。1998年7月格兰仕平均降价12.5%，占有率上升9.4个百分点，价格弹性系数为0.75。由此可见，格兰仕的降价弹性系数不低于0.5，标志着格兰仕的降价效果。1998年5月，格兰仕创下高达73.5%的全国市场占有率。1995年至1998年，格兰仕连续4年蝉联全国市场占有率冠军。对于格兰仕的价格策略，欣赏者有之，批评者也不少。从目前情况看，降价促销似乎已经成为中国微波炉市场上惟一有效的营销手段。非烧烤型微波炉价格已降到300多元/台，卖一台微波炉送出的赠品从5件增加到10件，再增至15件，给消费者的感觉是价格低得不能再低了，赠品多的不能再多了。如此下去，价格还能有多少可降？赠品还能有多少可送？除了降价和赠品，难道就没有其他奏效的营销手段了吗？这是业界人士普遍关心的问题。格兰仕新动向2000年10月格兰仕集团又宣布将一次性投资20亿元进军空调和冰箱制冷业，在3～5年内达到年产空调800万台、冰箱500万台的规模，并明确表示，其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，产品价格将为同类产品的一半左右，使它再次成为媒体关注的焦点，议论的重点不在于它进军制冷业，而是它要使“价格降一半”的强硬姿态。之所以选择空调、冰箱业作为突破口，格兰仕负责人认为空调业开始进入市场成长期的初期阶段，市场前景看好，市场容量也很大；冰箱业虽进入成熟期，但全世界市场容量还很大，最重要的是格兰仕认为这个行业目前仍属利润较大的行业，格兰仕有信心使之变成规4模化生产的微利行业。以前坚守专业化的格兰仕开始迈出多元化的第一步，而且选择了与同在容桂镇的全国最大的制冷王国科龙集团和同在顺德的美的集团等“制冷大腕”做对手，能否像微波炉一样降价战打得比较顺畅也就成了一个未知数。我们小组进行调查得出的结论如下：一、格兰仕进入微波炉所处的市场环境具体分为：（1）企业内部环境从以上案例可以看出：广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年6月，它的前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。格兰仕企业的内部优势：1.对国外品牌，格兰仕通过比较优势，得出：欧洲、美洲地区，特别是在欧洲，他们的一条生产线开工工时一天是六小时，每周大概原来是五天。现在法国罢工以后，变四天了。也就是一周的开工工时就有24小时到30小时，而格兰仕是三班倒，就是24小时，一条生产线开工工时达到100到160小时。一条生产线的生产效率大概是它的六倍到七倍，但是格兰仕单位的工资来看他们是它的二十分之一，三十分之一。格兰仕通过当时劳动力的比较优势，去整合了全球的，就是强强联合。2.对于竞争对手，格兰仕分析他们在哪些方面能够超越对手，哪些方面落于对手，应该是怎么去回避自己的弱处，或者是提高自己的强项。在这个过程里，格兰仕这几年事实上调整的速度是比较快的。现在跟200多家跨国公司合起来的时候，它的整个装备等等搬到了格兰仕。所以格兰仕变成了一个开放式的世界工厂一样，利用它的品牌，利用它的网络，它的制造业也搬过来了。现在它的技术也搬过来了。所以格兰仕才能变得强大，与竞争者进行价格战为自己创造了低成本竞争、大规模制造的优势！3.格兰仕的管理结构是扁平化的，这也节约了格兰仕的一些成本！格兰仕企业的内部劣势：1.格兰仕首先发起价格战，容易导致像我国“彩电业价格大战”的悲剧！最终使得每个企业都无法获利，从而使自己也亏损。2.格兰仕的大幅的降价，容易使自己的品牌形象在顾客心目中中降低！3.格兰仕在于国外企业竞争时，由于自己的资金不如国外许多百年企业雄厚，所以在价格战中若资金周转不慎，可能带来企业危机！（2）企业外部环境宏观：5总体环境：在格兰仕切入微波炉市场时，微波炉的生产厂家少；在国内市场中，国外品牌占主导地位；而且微波炉在市场中属高档商品，很少有家庭拥有；国内几乎没有竞争者，且年总生产能力极低。微波炉行业总体说是市场导入期！当格兰仕进入空调、冰箱制冷业时国内有超过400家企业生产空调冰箱，国内品牌占73%份额其中以海尔为市场主导者；国内市场需求在1000-1500万台之间，而国内年总生产能力在2600-3100万台之间，因此国内竞争非常激烈。但空调业总体来说开始进入市场成长期的初期阶段，市场前景看好，市场容量也很大；而冰箱业虽进入成熟期，但全世界市场容量还很大，所以这个行业目前仍属利润较大的行业。由于格兰仕企业的主打产品是微波炉，所以以下以分析格兰仕微波炉为主！在格兰仕进入微波炉市场时真是90年代初，我国经济正在飞速腾飞，这给格兰仕整体环境创造了很好的条件。同时，随着国内GDP的提升，国内人民生活水平的提高，消费者的消费需求开始多样化，这也为消费者开始关注微波炉提供了很好的条件！而此时国内微波炉的市场可以说是相当空缺的，有很大发展空间！此外，由于国人传统就对价格比较敏感，所以也为格兰仕打价格战提供很好条件！但在法律上，我国法律还不健全，这为格兰仕与国外大品牌竞争造成一定的阻碍！微观顾客：在微波炉刚进入国内市场时，微波炉被定为高档产品，所以微波炉的价格也很贵，因此拥有微波炉的家庭很少。但随着顾客的收入增加，顾客对微波炉的需要增加，但国外品牌价格稍高于顾客的期望价值！又由于我国顾客对价格很敏感，所以此时格兰仕一进入，进行低价渗透，便很快能占领国内市场！竞争者：此时，国内微波炉的厂家几乎都是国外的，国内很少。而国外品牌的价格一直持高不下，且由于劳动力的成本很高，国外微波炉很难降价。正因为微波炉还处在导入期，所以竞争者相当少，而且技术等发面不是很成熟，所以在一开始，竞争不是很激烈。只要格兰仕与一些企业强强联手，进行低价渗透，快速占领市场！营销中间商：由于开始格兰仕资金有限，并且是由原来的羽绒服市场进入微波炉市场，所以难免对该新市场不熟，且自建渠道不切实际，所以格兰仕一直采用代理销售！这为格兰仕快速低价打开市场起了不可磨灭的作用！对于企业的其他微观环境因素，可以说起到一定的作用，但不是很主要的！所以在此就不提了！二、格兰仕的竞争优势以及降价策略：6格兰仕从一家羽绒制品厂跃身转化为一家从事微波炉生产的厂家，成为国内首批进入微波炉行业的企业历经数年的市场开拓和争夺，终于成为一家专业的微波炉生产厂商，并长期成为业内的领导者。而其制胜的法宝，就是以低价渗透市场，从而占领市场。作为国内的首批微波炉企业，格兰仕抓住了历史的契机。1993年，中国的微波炉市场还处于起步阶段，而对于微波炉的需求也是会逐年增加，加上国内的的微波炉企业尚未形成气候，市场被大多数的国外企业占领，产品价格居高，普通消费者难以承受，此时格兰仕的进入，正是对国内市场的一种开拓。而在与松下电器的市场争夺中，格兰仕第一次从价格战中体会到了价格在中国这样一个发展中国家的重要性，同时，价格战的胜利也使得格兰仕真正真正的成为了行业的领导者，这也让格兰仕在价格制定上更具有自主性和代表性。微波炉作为一种小家电，人们在购买时会更加关注价格，而中国的基本国情也从一定程度上决定了这样一种消费者的消费行为。格兰仕在多次的降价行动中都以大获全胜而告终，足以说明价格的举足轻重的地位。格兰仕始终如一的坚持低价的策略，并非单方面的以减少利润为代价。在过去的将近10年中，格兰仕坚持只做微波炉的专家，在成为市场领导者之后，格兰仕并没有停滞不前。为了进一步降低成本，为低价策略做好前期铺垫，格兰仕积极地投入到了拉拢他人的优势资源，利用他人更为先进的设备，为自己的规模经济不断的加入强大的后盾，而这样做的结果是，格兰仕只需要支付更低的单位成本。这样一来，格兰仕就有更多的降价空间，在保护微波炉市场份额时，就变得更加的主动。虽然九十年代中期我国的微波炉整体市场还处于刚起步阶段，产品也处于成长初期，而当时其他微波炉生产商也都把价格制定得相对较高，格兰仕完全可以凭借其优良的产品质量把微波炉定位在高端市场从而制定较高的价格。但是，从材料可以看出，追求市场占有率最大化和渠道扩张的目的成为决定其采用低价促销策略的根本因素。为了实现既定的价格目标，格兰仕主要以竞争为主要导向并适当考虑成本，从一开始就采用大幅降价促销的策略，让市场上所有的竞争对手都措手不及。格兰仕之所以能够采用低价策略，主要有以下原因：第一，中国的劳动力成本很低，这大大降低了它生产微波炉的成本。第二，正因为从一开始就制定了低价抢夺市场份额的营销目标，格兰仕受让部分微波炉生产线、采用销售代理制并尽量使组织简单化，这些都为格兰仕节约了大量成本，这点较其他竞争对手是有先见之明的。第三，在中国这样一个起点较低、成长迅速的市场中，人们对价格更为敏感，同时也出现了多元化的消费者群，对价格敏感，低成本战略才更易成功。这也是格兰仕采用低价的外部原因。最后，格兰仕成功地在成本优7势与市场份额之间形成了良性循环：成本优势——较低价格——高市场份额——大规模生产——成本优势。在成本领先的巨大优势下，格兰仕掀起了近乎掠夺式的低价狂潮。从96年的连续大幅降价