第五章建筑企业组织管理

一、组织的内涵企业组织是企业为了实现其经营目标，把构成企业生产经营活动的基本要素和生产经营活动过程的主要环节有秩序、有成效地结合起来的工作。它有两层含义：一层是生产经营组织，另一层是管理组织。管理组织指的是根据企业内部管理对象、任务和目标的复杂程度，将企业按从属关系划分为若干单元（或部门），每个单元都相应地配置一定数量和质量的人员，并由规章制度明确规定部门和人员的职责分工、权力和义务以及他们之间的信息沟通方式。本章主要讨论管理组织。第五章建筑企业组织管理第一节概述1、组织的作用是管理机构的重要职能；起着组织企业内部生产力的作用；能够协调企业各部门、各环节的工作，保证管理活动顺利进行；能够协调人与人、人与事之间的关系，不断推动生产经营活动高效协调进行；是实现企业当前目标的重要手段；是先进管理思想、方法、手段具体发挥作用，不断提高企业管理水平的体现；能够反映当前社会化大生产与生产力发展水平的要求以及生产关系的要求；能够适应环境变化、发展的需要以反映其新的要求。2、组织的任务职能分析；结构设计；协调方式设计；管理规范设计，即规章制度设计；配置和训练人员。3、组织的要求应具有相对稳定性；应根据环境变化、企业能力和管理者素质提高等因素的影响，发扬创新精神，不断调整组织机构以适应不断变化的需要；组织的存在、变化和发展是企业生存与发展的具体体现；组织的内容要具有应变性，根据具体环境设置，具体问题具体分析。二、管理组织的构成要素1、人事人是组织的主体，是管理组织的第一要素，管理组织中的人事包括组织人员的选择、成员最优化组合和成员工作能力提高等内容，最终使人和事最佳配合。2、规章制度规章制度包括企业对生产经营活动所制定的各种条例、规定、细则、章程、程序、办法等。企业的规章制度种类繁多，各企业也不尽相同，归纳起来，可分为基本制度、工作制度、责任制度三类。3、信息企业的管理组织要进行活动，实施管理，就要通过某种媒介进行纵向和横向、内部和外部的联系，这种媒介就是信息。它将组织成员的活动有机地协调起来，将企业内部活动与外部环境协调起来，达到组织目标。三、管理幅度和管理层次组织的指挥系统是在划分管理层次的基础上建立起来的，而管理层次的划分在组织规模相对稳定的情况下，又是根据适当管理幅度来确定的。所谓管理幅度，或称管理跨度，是指一个管理者有效管理下属的人数。一般以4－8人为宜。管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度与管理层次成反比关系。若一个组织的人数不变，管理幅度越宽，管理层次越少；反之，管理层次越多。由于管理幅度的大小不同，形成了不同形式的管理结构。一种是管理幅度窄，管理层次多的高长式组织结构；另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。高长式组织结构优点:可以进行严密的监督和控制；缺点:上级往往会过多地参与下级的工作，管理费用较高，信息线长、信息传递慢、且信息容易失真。扁平式组织结构优点:管理费用较低，必须制定明确的职责和要求，必须谨慎地选择下属；缺点:上级主管负担较重，上级有失控的危险。四、组织设计的原则和程序（一）组织设计的原则1、目标原则组织结构是为了实现企业目标，因此必须按企业目标的要求，确定企业的总体框架。2、简单原则凡是能完成工作任务的最简单组织结构，就是最优的结构。美国著名管理学者P·德鲁克认为：“判别一个好的组织结构的标准就是它不带来问题，结构越简单，失误的可能性越小。”3、效率原则人员和机构设置要精干，减少管理层次便于信息沟通，有利于资源有效利用。信息的失真与管理层次成正比，因此，a.管理层次要少；b.信息线要短。4、逐步发展原则（二）组织设计的程序五、组织结构中的能级原理1、正立三角形结构经营决策层，高级人才职能管理层，中级人才操作执行层，低级人才2、倒立三角形结构官多兵少，多头领导，政出多门，无法执行3、菱形结构低级人才过少而中级人才过多，迫使中级人才降级去做低级人才的工作4、梯形结构高级人才过多容易产生意见不易统一在组织中形成派别六、非正式组织非正式组织是相对于正式组织而言的，它是一个组织中，人们在满足互相结合需要的心理推动下，自然形成的心理团体。其特征为：非正式组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱，相互依赖为基础，它是自发形成的；非正式组织最主要的作用是满足个人不同的需要；非正式组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至发生抵触。非正式组织在管理上值得注意的问题有：抵制变革滋生谣言阻碍努力非正式组织虽有其负面影响，但管理者若能适当把握，亦会产生以下正面影响：弥补不足协助管理加强沟通纠正管理第二节建筑企业组织机构一、组织机构形式从管理的角度看，组织机构是指企业内的组织机构和机构之间从属、并列配置关系的组织形态。组织机构采取什么形式，其状况如何，对组织功能的发挥和管理目的的实现，有着直接的影响。企业组织设计人员必须认识到，没有绝对理想的组织形式，只有相对高效的组织形式。而组织的高效性，也只有在组织充分适应企业内部自身特点和外部环境条件的前提下才能发挥出来。因此，企业决策人员必须正确选择和确定适合企业特点的组织形式。常见的企业组织形式有以下几种:1、直线制公司经理工区主任A工区主任B工区主任C工程队工程队工程队工程队工程队工程队优点：组织结构简单、权力集中、指挥系统单一严明。缺点：组织呆板，缺乏弹性；同级之间缺乏横向联系，不便于沟通信息；不利于职能分工，不利于培养专家或行家；领导人负担过重，易于产生官僚主义。2、职能制公司经理瓦工工长钢筋工长混凝土工长木工工长现场A现场C现场B优点：有利于减轻上级领导的工作负担；提高了管理的专业化程度，利于工作精益求精；适应日益大型化和复杂化的企业管理需要。缺点：产生多头领导，令出多门，使下级无所适从；各职能部门地位相等，如彼此之间发生矛盾，相互协调困难。3、直线—职能制优点：既能保持直线组织指令系统的统一性和一贯性，又能发挥职能部门的专业化指导和参谋作用，即上级对下级是直接领导关系，职能的参谋作用是对下一级的指导关系。这是我国目前广为采用的一种形式。缺点：职能部门之间的横向联系有时不够理想，容易产生脱节和矛盾，如不协调配合，会贻误工作。公司(经理)总师室科室(主任)科室(主任)科室(主任)科室(主任)工程处(区)(主任)工程处(区)(主任)职能组(组长)职能组(组长)职能组(组长)职能组(组长)工程队(队长)工程处(区)(主任)工程队(队长)工程队(队长)4、矩阵制优点：实现了企业内部横向和纵向的结合，有利于提高工作效率；将各类专业人员集中在一起工作，有利于沟通信息，集思广益，激发创造性，增强适应性。特别适合于项目管理。缺点：任务小组的成员可能产生“临时性”的态度，影响工作的积极性；由于每个成员受双重领导，可能因意见分歧造成工作矛盾和困难。5、事业部制优点：有利于总公司领导层摆脱日常行政事务，集中精力于总公司系统的战略决策和长远规划，成为真正的决策机构；有利于各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的主动性和创造性；有利于事业部实现产品专业化。缺点：各事业部机构设置重叠，管理人员比重增大；容易使各事业部只考虑自己的利益，影响它们之间的协作。职能部门职能部门A事业部B事业部公司领导职能部门职能部门职能部门职能部门施工项目施工项目施工项目施工项目6、多维制产品事业利润中心成本中心销售研究专业参谋机构市场调查生产技术研究管理事业部9事业部8事业部7地区利润中心美洲事业部2事业部6事业部5事业部3事业部4事业部1欧洲美国专业成本中心大洋州亚洲产品事业委员会也称多元制，立体矩阵式。它是在事业部基础上发展起来的组织机构形式。大型跨国公司常采用这种组织机构形式，即把地区部门化、产品部门化、职能部门化三者结合起来，做为“三维”来组织。第三节人力资源的开发与管理一、人性的假设与管理西方管理心理学对人性提出四种假设，即经济人假设、社会人假设、自我实现的人的假设、复杂人的假设，表明了西方管理心理学对人性看法的发展过程。1、经济人经济人即理性经济人，又称“实利人”。即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行动都是为了最大限度地满足自己的私利，工作的目的只是为了获得经济报酬。经济人观点是英国古典经济学家亚当·斯密提出来的，这一观点后来成为资本主义管理理论的重要依据一，被称为X理论。2、社会人也称“社交人”，是指重视社会需要和自我尊重的需要，轻视物质需要和经济利益的人。人们重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的生产积极性起决定性作用。这一假设是美国心理学家梅约教授提出的。3、自我实现的人又称“自动人”，指人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自已所希望的那种人。也就是人需要发挥自己的潜力和表现自己的才能，人只有在潜力得到充分发挥、才能得到充分表现时，才会感到最大的满足。这一假设是美国管理心理学家马斯洛提出，他认为人类需要的最高层次是自我实现。被称为Y理论，亦称为应变理论。4、复杂人就个体的人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而改变；就群体的人而言，人与人是有差别的。因此，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理的一面，但并不适用于所有人。需要的层次是因人而异的，这种理论称为超Y理论。二、企业领导1、战略方式与领导者类型2、知能结构合理化一个合理的企业领导班子，应根据企业自身生命周期的不同阶段，来对自己的能力结构进行调整和组合。美国学者艾夏克·阿代兹认为，企业管理者应具备以下四种才能：P―提供产品或服务的生产技术能力A―计划、组织、控制集团活动的管理技能E―适应动荡环境、创造新业务和承担风险的企业家素质I―调解、平衡、统一集团活动与目标的综合才能同时具备这四种才能的人为数不多，关键是在企业的不同生命周期使这四种因素达到最佳组合。3、管理方格理论五种具体的领导方式1、1.1型―虚弱型对“人”和对“工作”几乎都漠不关心。这是得过且过，混日子的领导或是一无所长的领导。这种管理方式，其结果必然是生产上不去，职工有怨气。2、9.1型―任务型这种领导者注意力集中在完成任务上，抓工作浑身是劲，但是很少注意下级的发展和士气。短期内，工作会有成效；日子一长，上下级关系必然紧张，职工怨声载道，失去进取心。3、1.9型―乡村俱乐部型，亦称“老好人”领导这种领导者只注意对下级的支持和体谅，想方设法满足下级提出的各种要求；但是不计较任务完成的好坏。这种管理是一团和气的管理。4、5.5型―中间型这种类型的领导者是争先进没信心，当后进难为情，甘居中游最定心。这类领导者安于现状，只要工作过得去，职工意见不大，他就心满意足了。从长远看，这种领导者管理企业最后必然落后。5、9.9型―协调型这种领导者具有强烈的事业心，既关心下级，又关心工作，注意发扬集体精神，上下级关系和谐，职工有进取心，企业生气勃勃。4、领导生命周期理论这一理论由卡门（A.K.Korman）于1966年首先提出，后由何塞（P.Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）进一步发展而成。这个理论的基本要点是，领导者的行为要与被领导者的成熟程度相适应。成熟度包括动机（成就与权力动机）和智能（知识与经验）这两种因素。越自觉上进，受教育越多，经验越丰富，便越成熟，也就是成熟度越高。下图所示为何塞和布兰查德所设计的模式图。横坐标表示以抓工作为主的行为，纵坐标表示以关心人为主的行为，另一横坐标表示下属的成熟程度。该模式表明：（1）当一名职工还处于其职业生涯的早期阶段，如见习期，他年轻无经验，知识也很贫乏，初上岗位，不知所措，这时谈不上取得成就和负起更大责任的抱负。此刻对他最有用的是提供指导、培训与援助的“命令型”领导方式。（2）当他渐窥门径，初知业务，步入职业生涯早中阶段时，他信心与自尊渐增，跃跃欲试，急于检验自己的潜力，纯粹命令型的领导当然不能再令他满意。此刻最适合他的是“说服型”领导方式