第六章 企业集团财务管理

第六章企业集团财务管理0.引言企业集团财务管理，仍以融资、投资和分配活动为主线，但其融资、投资和分配管理更加复杂。不同类型的集团有各自不同的财务组织模式，但基本理论却是相同的。本章介绍：集团财务管理体制设置；集团预算控制模式的选择；投融资管理的重点；企业集团利益分配管理的内容和方式。1.基本理论企业集团：现代企业发展的高级组织形式之一；是以一个或少数几个大型企业为核心，凭借资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。作为一个经济联合组织，企业集团一般由核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次组成；核心层Q1：母公司（控股公司）及其附属机构；紧密层Q2：子公司（控股层），持股50％以上；半紧密层Q3：关联公司（持股层），核心企业参股或紧密层企业全资或者控股的企业；松散层Q4：固定协作企业，核心企业没有资产关系但有稳定经营关系的企业或有紧密层、半紧密层参股的企业；企业集团有四种模式：Q1＋Q2、Q1＋Q2＋Q3；Q1＋Q2＋Q4、Q1＋Q2＋Q3＋Q4。1.基本理论企业集团的特征1）企业集团的成员构成多样化2）企业集团规模巨大3）兼具多样性与开放性的企业集团组织结构特征4）企业集团生产经营关系复杂1.基本理论企业集团的类型—从战略定位分资本型（控股型）：突出成员企业之间的资本纽带，总部作用在于进行投资规划与产权管理；产业型（混合型）：以产业链为支持的企业集团，母子公司之间存在较强的业务关联度。企业集团的类型—从管理关系分战略规划型企业集团：集权财务控制型企业集团：分权战略控制型企业集团：折中1.基本理论企业集团财务管理的特征1）企业集团财管的主体复杂化集团公司、子公司、事业部、控股公司等。2）企业集团财管的基础在于控制财务控制是企业集团实时控制的基本手段。3）企业集团财务管理更加突出战略性财务战略是企业战略的主体之一；宏观性和战略性的增强是企业集团财管的重要特征。中粮粮油有限公司--小麦、玉米、油脂、饲料、期货中国粮油控股有限公司--油脂、生化能源、啤酒、小麦、大米、期货中国食品有限公司--酒业、巧克力、可乐地产酒店--凯莱酒店、亚龙湾旅游度假区中国土畜产进出口总公司—国际船务、木材、茶叶、羊绒、香料中粮屯河股份有限公司--主营番茄加工及贸易、制糖及贸易、林果加工及贸易三大业务中粮包装--包装实业部中粮肉食--中粮肉食投资有限公司中粮发展--资产管理部金融事业部--中英人寿、中怡保险、中粮信托2.企业集团财管体制2.1企业集团财管体制及其设置原则财管体制：指企业在处理财务活动中的组织框架和管理机制，包括组织框架的安排、财管权限的划分和财管机构的设立等。企业集团财管体制的核心：决策权和控制权的划分问题。从法律角度：核心企业对非核心企业的债务只能以出资额为限承担有限责任。从产权关系：财管体制设置应利于核心企业实现对非核心企业的有效控制。从权利与责任对等：核心企业对于决策不利的后果应承担相应责任。良好的企业集团财管体制应有利于集团内部纵横向财管权责利的划分，实现财务协同。2.企业集团财管体制2.2企业集团财管权限的划分2.2.1财务权利财务决策权：广义上包含了其他财务权利财务资源调配权：如预算审批、流动资金调配权财务资源使用权：最低一级财务权利，如购买办公用品，支付工资财务监控权：对其他几个层次权利的监控权2.企业集团财管体制2.2.2集权管理指把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权。优点：财管效率高；资源共享；管理者权威性。缺点：制约创造性；管理者远离经营生产前沿；市场应变能力受影响。适用：组建初期，规模不大；子公司的重要性；子公司管理效能差。2.企业集团财管体制2.2.3分权管理指把经营管理权限和决策权分配给下属单位，集团最高层只保留少数关系全局利益和发展的重大问题决策权。优点：财务决策周期短，应变强；决策针对性强；利于激励积极性。缺点：不利于集团资源优化配置；影响规模经济；虽然一般事项决策较快，但重大事项决策减缓。适用：资本性企业集团；对集团没有重要影响的子公司。2.企业集团财管体制集权与分权集权：形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费，以取得市场优势；分权：为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、专业化水平，以促进企业集团内部产生新的事业发展动力。集权和分权不是绝对的，典型的集权和分权都是不存在的。企业要实现两者的有机结合。2.企业集团财管体制2.3企业集团财务机构的设置2.3.1一般财务机构1）集团母公司的财务机构设置融资部、投资部、资金营运部、审计部、财务副总、CFO等2）集团子公司的财务机构设置不同公司，子公司的财务机构设置区别较大。一般来说，如果子公司与母公司设有同样的财务部门，那这些部门应归属母公司的相应部门进行对口管理。2.企业集团财管体制2.3.2财务融通机构1）财务中心-财务结算中心-财务控制中心2）财务公司集团整体成员企业财务融通机构于1994年1月27日经中国人民银行批准设立，1995年6月28日经广东省工商行政管理局登记注册正式成立，是隶属于中国南方航空集团公司（以下简称南航集团公司）的非银行金融机构。战略定位：精心打造三大金融平台，致力于为集团成员企业、员工以及客户提供最优质的金融服务。三大金融平台－资金集中管理平台：通过归集集团内部资金，构筑整个集团的现金池，提高资金使用效率，降低集团资金成本。－企业金融服务平台：通过提高服务质量、加强产品开发，满足集团成员企业个性化金融服务需求。－个人金融理财平台：通过与其他金融机构开展深层次合作，加强金融创新，实现业务和服务功能的快速延伸，为集团员工及明珠卡会员提供全方位的、高质量的综合金融理财服务。3.企业集团预算管理3.1集权预算模式适用于战略规划型企业集团。预算功能定位实施要点：预算导向符合母公司产业发展战略；强化预算的资源规划功能；下属单位只是预算执行的主体而非决策主体；资本分配以支持总部战略为主要标准；考核预算时主要依据各子公司所占资产总额的收益情况进行；强调总部的基础设施和财务集中服务。3.企业集团预算管理3.2分权预算模式适用于财务控制型企业集团。特征：预算导向目标型；母公司不对预算形成统一的指导意见，预算要符合子公司的经营战略；利用预算监控来保证预算目标的实现；预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据；3.企业集团预算管理3.3折中预算模式适用于战略控制型企业集团。管理要点母公司通过三个方面对子公司预算直接影响：1.预算大纲下达战略定位2.股权份额和席位3.预算审核权利集权预算分权预算折中预算战略规划型财务控制型战略控制型高度的业务关联性，母公司与子公司、子公司与子公司间业务关系的协同性强。母公司通过集权式预算强化总部财务规划功能。业务关联度低，协同效益不高，母公司一般定位于资本运作实体，通过行使股东权利实现扩张或收缩。关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。母公司作为战略筹划者，负责制定重大政策，按集团整体最优原则向子公司分配财务资源。母公司提供预算大纲，子公司具体编制，再由上级认定，母公司审批下达。4.企业集团融资管理4.1企业集团融资管理的重点-处理好集团整体与集团成员资本机构之间的关系-融资权限集中化管理：大额融资的决策权集中在公司总部-融资方式的选择与集团模式的改造相结合-充分发挥企业集团融资的各种优势：如融资帮助4.企业集团融资管理4.2融资帮助-上市包装：帮助子公司实现上市的目的。-成员企业相互抵押担保融资：增加单体企业融资能力，降低融资成本。-债务转移：以其他有负债能力的企业的名义负债，通过集团内部的调配来使用债务资金。-债务重组：存量债务重组（局部；整体）4.企业集团融资管理4.3企业集团债务融资策略贷款主体的选择—母公司/子公司—不同主题的选择对债务水平没影响，但所导致的债务承担责任是不同的。4.企业集团融资管理-理想模型：清偿顺序-推广模型母公司子公司母公司A子公司B子公司C5.企业集团投资管理5.1企业集团投资管理的重点1)投资的战略目标在于以投资带动企业集团发展生产性投资/战略性投资开辟新的经营领域/扩大现有生产能力对内投资：增强企业集团凝聚力对外投资(并购)：发展扩张5.企业集团投资管理2)选择适当的评价主体对投资项目进行评价评价主体的选择—母公司；子公司。3)结合具体情况选择恰当的投资评价标准多元化法人结构-多层次组织结构—利益矛盾。集团应从战略出发，根据具体情况选择恰当的投资评价标准。基本原则：集团整体利益最大化。4)从集团全局角度对投资项目进行功能定位5.企业集团投资管理5.2投资评价中的现金流量计算-初始现金流量=初始投资额+需垫支的营运资金-营业现金流量-终结现金流量清算价值法：固定资产清理变卖收入+垫支营运资金的收回收益现值法：尚可使用年限、每年净现金流量、折现率-汇回母公司的现金流量例6-1汇率0年123451:800824848.72874.18900.41927.4212345销售收入1600016000160001600016000付现成本60006800760084009200折旧40004000400040004000税前净利60005200440040004000所得税1800156013201080840税后净利42003640308025201960营业现金流82007640708065205960012345固定资产投资-24000营运资金垫支-6000营业现金流量82007640708065205960终结现金流量18000现金流量合计-30000820076407080652023960NPV(子公司)-30000+7453.8+6310.64+5317.08+4453.16+14879.16=8413.840800824848.72874.18900.41927.42税前净利60005200440040004000所得税1800156013201080840税后净利42003640308025201960汇回股利5.104.293.522.802.11折回税前7.286.135.034.003.02A国所得税2.482.081.711.361.03B国所得税2.181.841.511.200.90向A国实缴0.300.240.200.160.13税后股利4.804.053.322.641.9812345特许使用费和利润300030003000300030003.64A元3.533.433.333.23所得税1.241.201.171.131.10税后现金流2.402.332.262.202.13012345初始现金流-37.5税后股利4.804.053.322.641.98特许使用费和利润2.402.332.262.202.13终结现金流19.41现金流合计-37.57.206.385.584.8423.52NPV-37.5+6.54+5.27+4.19+3.31+14.61=-3.5706.企业集团分配管理6.1企业集团分配管理的重点在单体企业中：财务分配的方向是从企业法人到企业所有者。在企业集团中：分配几乎完全是由母公司来决定。母公司站在集团成员企业外部，对各事业部和子公司的利益协调。三个方面的特点6.企业集团分配管理6.2集团分配中的内部价格内部市场：企业集团成员企业之间资金、技术、产品等要素的交换和衔接场所。是企业集团特有的一种关系，既有协作因素，又具有外部市场经济主体之间的竞争效应。内部市场中要素的转移价格就涉及内部价格。如中间产品价格；内部利息率；集团成员间互相提供服务的费用等。6.企业集团分配管理6.2.1内部价格的形式-以实际成本为基础确定内部价格实际生产成本；利润比例；弊端-以标准成本为基础确定内部价格-以市场价格为基础确定内部价格6.企业集团分配管理6.2.2确定内部价格要考虑的因素-核