第十二章国际企业人力资源管理

1第十二章国际企业人力资源管理2基本内容本章学习目的案例/问题提出国际人力资源管理概述国际人力资源管理过程跨国公司的人员激励本章小结3本章学习目的国际企业人力资源管理的含义、特点以及国际企业人力资源管理的环境。国际企业人力资源政策模式及其选择。跨文化下人力资源管理的各环节的具体方法。跨国企业人员激励过程和因素分析。跨文化环境下激励理论的运用及员工的激励办法。4案例/问题提出：联想并购失败的反思人才战略在IBMPC并购后可以说是完败中层和普通员工心里不平衡海外员工的敌视与不合作财权和用人权还是牢牢地把握在老外手里5案例启示联想并购，没有培养出一个自己的国际化人才。只有有数的几个高管，拿着国际化的薪水，去哈佛进行了管理培训，变成了联想国际化人才的重大成果。联想的财权和用人权还是牢牢地把握在“老外”手里。当公司实施跨国经营后，在全球环境中，如何实施跨文化的人力资源管理，把握影响国际人力资源的环境因素成为国际企业人力资源开发与管理的重要工作。6第一节国际企业人力资源管理概述国际企业人力资源管理的含义和特点国际企业人力资源管理的环境国际企业人力资源配置政策模式及其选择71.1国际企业人力资源管理的定义国际企业人力资源管理的含义如果企业参与国际竞争市场，并将人力资源管理功能应用于国际环境时，就变成了国际企业人力资源管理国际企业人力资源管理活动所面临的环境相当复杂，主要表现在•一是组织中的员工来自不同国家•二是公司经营时面对新的国家环境，涉及跨国公司所在国的政治、法律、社会制度、文化教育等诸多的因素，人力资源管理者们必须拥有更高的管理技巧以适应公司文化和所在国文化，实现多国籍员工、跨文化组织下人力资源的基本目标，最高效地开发人力资源，实现组织目标8国际企业人力资源管理的特点国际企业人力资源管理对象的多国籍性•东道国公民(HCN)，在跨国企业中，大量的员工是来自于业务单位(如工厂、销售单位等)所在的东道国的公民•母国公民(PCN)，即母公司所在国的公民，或是子公司在第三国设孙公司时的外派人员也可称母国公民•第三国公民(TCN)，是指既不是来自于东道国又不是来自于母国的员工国际企业人力资源管理具有更多的职能国际企业人力资源管理具有更多的异质性功能国际企业人力资源管理的适应性强91.2国际企业人力资源管理的客观环境政治和法律环境政治和法律是影响国际企业人力资源管理的重要因素。各国政治体制的特点和稳定性不尽相同，法律体系的完善程度也不尽相同世界各国都有自己的有关劳工和就业的法律。•比如美国的《民权法》，德国《企业组织法》。而跨国公司往往被各国千差万别的劳工法搞得晕头转向几乎所有的东道国，尤其是发展中国家，都十分希望外国公司雇用自己的本国公民，以尽可能地为本国人创造就业机会10文化环境文化的内涵•我们这时讲的文化是广义文化，主要包括语言、行为价值观、宗教、风俗习惯文化的管理模式•有效理解文化的不同管理模式是非常必要的。如霍夫施泰德的五种文化模式。–个人主义与集体主义–权力距离–不确定性规避–阳刚与阴柔–长期导向与短期导向11教育水平教育是特定国家延续其历史文化的一种重要手段。它是一个学习的过程，是传授知识与信息的过程教育包括正式教育和非正式教育两种形式•一个国家劳动力的教育和技能水平影响到跨国企业在多大程度上愿意在该地经营以及如何在该地经营•一个国家和地区的教育水平和类型决定着跨国公司提供再培训的时间和费用，以及决定着职工的沟通能力。同时，教育体系的质量也决定着职工培训的程度和类型，影响着分权管理的程度和可以采用的沟通体系12经济发展水平主要是指一国的经济发展状况，如对外投资政策、税收政策以及货币政策等不发达国家愿意接受国外投资，以为它们日益增长的人口创造就业机会。对跨国公司而言，这些国家的劳动力一般比欧美廉价得多许多发达国家，特别是一些欧美国家，虽然失业不断增长，但政府对就业的管制程度及工资水平依然是相当高的。政府对个人和公司征收的税收也是处于相当高的水平131.3国际企业人力资源配置政策模式及其选择国际企业人力资源配置政策民族中心政策•一种偏向于母国的国籍政策，即选择母国公民担任企业在世界各地海外子公司的经理人员，这是很普遍的现象多中心政策•也称为当地化政策，是指跨国公司聘用东道国当地公民担任子公司的重要管理职位，把海外子公司基本上交给当地人管理，而总部的要职仍由母国人员担任全球中心政策•是指在全球范围内选择最合适的人选担任母公司和海外子公司的经理，而不考虑他们的国籍和工作地点，一般是选择一些职业化的国际经理人员混合政策•由于上述各种方式都存在着各自的不足，现在比较多的大型跨国公司倾向于采用灵活的混合政策14国际企业人力资源配置模式的选择采取当地化战略的国际企业•在跨国公司努力实现本地化的过程中，其战略决策的着眼点就在于如何应对不同国家不同顾客的不同需求采用国际化战略的国际企业•国际战略强调价值链上游的全球化，即由母国集中控制的子公司生产和销售几乎不需要进行地方性调整的全球产品15第二节国际企业人力资源管理过程国际企业人员招聘与选拔跨国公司人员培训与开发跨国公司人员绩效考评与报酬跨国公司的劳动关系跨国公司的海外遣返162.1国际企业人员招聘与选拔人员招聘招聘的一般过程•确定有工作空缺•管理者要确定所需人员的类型和从事某项工作所需要的条件•要实施招聘战略，确定招聘的方式，采用什么方式去吸引更多的应聘者•管理者接受求职申请招聘中的国别差异•招聘方面的国别差异，主要体现在运用不同招聘战略的偏好上，国家文化、企业文化以及社会制度(如教育体系)对如何招聘员工都有影响17跨国公司人员选拔跨国公司选拔人员的一般标准•业务能力–业务能力是指国外管理人员的业务素质以及与业务相关的知识水平•管理能力–企业所选择的国外管理人员需要具有全面的管理能力，它包括制定既经济又高效的计划的能力、以合理成本组织所有生产要素的能力、唤起和鼓舞人们信心的能力、激励士气的能力、有效的交际能力、控制所有生产要素的能力•适应能力•身心健康及家庭状况•动机–所谓动机，即人们从事某一种工作的原动力18跨国公司国际管理人员的来源•跨国公司在给国外子公司配备职员时，明确了选择标准以后，还必须确定候选人的民族来源。主要有三类来源，即母国公民、东道国公民和第三国公民跨国公司国际管理人员的吸收和遴选工作•多数跨国公司遵循“相机抉择”原则，强调在选拔任职人员时，进行职位分析、组织分析、文化分析•选拔包括收集和分析有关对象的专门资料，对候选人的能力及生理素质、实现预期工作目标的可能性及其到海外就任的意愿进行评估和预测。经常采用的选拔方法有以下三种–测试–晤谈–评议中心192.2跨国公司人员培训与开发培训与开发的文化差异跨国公司人员培训跨国公司人员开发202.2.1培训与开发的文化差异培训最主要的国别差异是国家教育体系方面的差异，教育体系的差异导致了应聘者在基本技能和工作态度上的差异。各种教育证书的文化价值和用工制度方面的人事习惯都影响培训和开发个人主义的文化认为，人们对练习和提问的参与取决于他们在组织或文化中的地位；权力距离大的文化认为培训者应该是专家；不确定性规避的文化对即兴发挥的风格不大接受；阴柔文化重视同学之间的关系需要有针对性的培训，来帮助候选人尽快适应环境。同时为了保持人员和公司的持续发展，获取竞争力，还需要对人员进行开发，一般通过人才培训计划来实现212.2.2跨国公司人员培训培训对象公司外派人员的培训。主要是总公司向子公司或孙公司外派的管理人员的培训在东道国当地招聘人员的培训培训方式公司自设培训机构利用专业培训机构职前国外训练培训内容培训内容包括跨文化的沟通、认识文化及其对行为的影响、异国文化的冲击、改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果。另外，还需要学习跨国性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立在多文化背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念22海外经理的培训主要是文化敏感性培训，主要包括•文化教育•环境模拟•文化研究•外语培训•组织各种社会活动对东道国招聘的管理人员的培训跨国公司对东道国管理人员的培训侧重于生产技术和管理技能，虽然有时也会开设有关公司文化的培训，但文化敏感性培训通常不是重点232.2.3跨国公司人员开发美国的人力资源管理与开发在美国，许多公司都有开发管理人才的计划，其目的是培养那些愿意终生为公司工作的合格的经理人员日本的人力资源管理与开发日本的人力资源管理开发与美国、欧洲等国家不同，它是以年功序列和终生雇用为基础的体系242.3跨国公司人员绩效考评与报酬跨国公司人员绩效考评业绩评价方式比较•个人主义文化下的业绩评价•集体主义文化下的业绩评价外派经理的业绩评价•把握不同外派工作任务的难度等级•评价标准与战略结合•调整合适的评价标准•将多渠道评价与不同时期评价相结合•确定评价结果时，在国外工作的管理人员对于外派人员的绩效评价应当被放在更为重要的位置上，母国的管理人员凭借在遥远距离之外对外派人员的感觉所作出的绩效评价应当放在次要的位置上25跨国公司人员的薪酬海外任职人员的报酬•海外任职人员的报酬结构–底薪–津贴–奖金•海外任职人员报酬的支付–币种的选择–综合性的支付方式•非货币形式的报酬–职务提升以及令人羡慕的工作岗位的同级调动–获得事业机会–上级的器重与认可–顾客或下属的肯定评价与尊重–有学习新知识、技术及培养新能力的机会–有出色地完成艰巨工作任务的自我心理满足感等262.4跨国公司的劳动关系工会的性质和地位在跨国公司中，工会的影响程度常用工会会员密度来衡量劳动集体谈判各国劳动集体谈判的过程差异很大，尤其是政府在其中担当的角色国际劳工组织世界上最为活跃的国际工会组织是国际自由工会联盟(InternationalConfederationofFreeTradeUnions，ICFTU)，其总部设在布鲁塞尔员工参与管理的程度很多欧洲国家的公司内部都设有职工委员会，有相当详细的法律条款来规定职工委员会的职能272.5跨国公司的海外遣返与遣返相关的问题基本上是两方面的事业发展的机会返回后的重新分配离开几年以后的重新归来过程可能会使遣返人员受到伤害回到本国如果预期的升迁没有实现，可能使经理人员感到特别痛苦当遣返者发现他不能立即使用在国外得到的经验和技能时就有一种挫折感如果外派经理遣返后不能得到妥当的安置与发展，会影响海外派遣的积极性和有效性28公司可采用许多措施来解决归国问题。这些措施包括为归国人员提供战略目标。利用外派人员的经验推进组织的目标，外派人员通常是公司计划利用的信息和经验的优秀来源建立帮助外派人员的小组。人力资源管理部门和外派人员的上级可帮助外派人员规划回国事宜提供母国的信息。许多公司安排顾问或主办者专门负责向外派人员通报公司当前的变化，包括工作机会为归国提供培训和做好准备工作。这种准备可在归国前六个月开始，为下一项任职所做的回国访问和特定培训可缓解转变的难度为外派人员及其家庭的重新融入提供支持。为了缓和归国初期的困难，公司可帮助寻找住房，提供调整时间；如有必要，还可以调整报酬水平29第三节跨国公司的人员激励工作激励与国家环境跨国公司的工作激励理论303.1工作激励与国家环境工作激励工作价值和工作意义•人为什么要工作•工作的价值是什么•在一些社会中，工作非常重要而且占了一个人一生中的大部分时间。在这种社会的人愿意工作较长的时间，同时有一种在工作中取得成功的强烈的责任要求•所有的人都希望从工作中获取一定的收益。不考虑国家因素，金钱是一种必需品，但并不充分。其他方面的激励以及从工作中获得的实际利益也许具有更高的优先级。从国家角度考虑，人们工作的目的是不相同的•成功的多国公司激励战略的第一要点是，理解国家之间在工作职能、工作中心性、工作目的的优先级的差异31工作基本激励过程•激励是管理者经常要面对的