第四章虚拟企业资源管理

第四章虚拟企业资源管理第一节虚拟企业人力资源管理导入案例：微软智力题两个不透明的各自封闭的房间，一个房间里装了3个灯泡，另一个房间里装了3个开关，每个开关对应一个灯泡，每个房间只允许你去一次，你能说出哪个灯泡对应哪个开关吗？HumanResourceManagement微软智力题进入下一个房间就知道三展灯的对应开关？答案名企案例：微软注重的素质微软从一个小公司脱颖而出，要归功于独到的选人策略公司每年要对12万名求职者进行筛选，公司最注重人的总体智力状况或者说是认知能力的高低微软会拒绝哪些在软件开发领域已经有多年经验的求职者，但却热衷于网罗名牌大学的数学系、物理系的高材生。即使这些人没有一点程序开发的经历在认知能力中，逻辑推理能力和问题解决能力是最被看中的。这是因为软件业高度不确定性决定的。过去有开发经历，远远不如有能力开发来得重要微软的战略是在变化中求领先，因此会比任何一个对手都敏捷，极力提倡活跃的智力思考是公司文化书中描述的微软经历和作者在IBM的升迁之路，告诉你杰出管理者的历炼过程《逆风飞扬》这本书，讲的正是一个人从“生而自卑”到“个性飞扬”的故事。经过汗与泪的锤炼，几生几死，在命运的逆风中，展现出无畏的勇气与智慧，风不息则飞飏不止，并最终以传奇的方式，成为了中国的“打工女皇”。1、威廉·配第：劳动是财富之父，土地是财富之母。2、资产阶级经济学家萨伊的“三位一体公式”：即土地------地租，劳动------工资，资本------利息。3、培根：知识就是力量。请问：以上三句名言分别反映的是哪个经济发展阶段？每个阶段有什么特点？HumanResourceManagementHumanResourceManagementHumanResourceManagement这说明了什么？HumanResourceManagement专家系统人员流动系统外包系统三叶草组织HumanResourceManagement三叶草组织虚拟组织HumanResourceManagement内容专家系统外包系统人员流动系统人员组成拥有关键知识的资深专家具有组织协调能力的承包者拥有一般的技术和操作能力人力资本智慧和思想人员关系和协调操作能力和服务人力资本价值价格昂贵不定价格低廉组织形式独立或小团队各种类型的机构独立工作状态相对稳定稳定不稳定工作重要性最重要重要一般社会地位高中低价值观自我实现稳定的人脉支撑稳定的经济收入人员与财富比20：8080：20三叶草组织三系统的比较虚拟企业联盟案例：小天鹅(无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业,至今已发展成为以生产洗衣机为主，集家电、电子、商贸、金融、房地产、餐饮、信息传播、建筑材料在内的大型企业集团。自20世纪90年代初小天鹅公司就开始与国内许多同行企业组建虚拟企业，使自己的发展空间得到了极大提高。（1）小天鹅与科龙两大家电行业巨头组建虚拟企业，组建目的就是通过电子商务采购系统，进行共同采购。小天鹅与科龙通过组建虚拟企业实现了资源共享，并逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度这种模式将为厂家节约10%~15%采购费用；为供应商增加20%~30%的供应量。（2）小天鹅与长春罗兰公司共同组建虚拟企业。小天鹅之所以愿意与长春罗兰公司合作，是想通过与罗兰公司快速地、无阻挠地占领东北市场。罗兰公司看中的则是小天鹅的丰富经营管理经验与其在洗衣机行业的地位。经过一年多的合作，小天鹅在长春实现了无阻力管理。罗兰的产品已进入国内245个城市的1696个商店销售。HumanResourceManagement（3）小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟。荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双桶生产设备，造型新颖，但苦于缺乏巨额后续资金。小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后，一方面荆州洗衣机厂走出低谷，另一方面小天鹅产品更优于竞争对手，达到“双赢”的目的。联盟成功原因有：互利互惠，双方都从联盟中获利；双方具备各自的核心技术，即小天鹅有巨额资金，及先进技术水平和品牌优势，荆州洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系，即双方建立平等互利、相互尊重的正常交流协调制度。（4）小天鹅与宝洁共同组建营销虚拟企业联盟。联盟使得双方均获利：小天鹅为宝洁产品做广告，小天鹅则通过宝洁产品找到了更贴近消费者的洗衣机依据。联盟成功的重要原因是双方的真诚。HumanResourceManagement启示：颠覆性的技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东对管理提出了挑战管理大师加里哈默说：二十一世纪最大的变革是管理的变革。虚拟化实际上基于迅速变革的社会及其价值变化的导向所作出的管理解决方案。对协调管理的挑战对激励管理的挑战对跨文化管理的挑战对员工职业生涯的挑战对人力资源管理基本业务的挑战劳动报酬招聘工作用工形式培训工作HumanResourceManagement对人力资源管理的新挑战虚拟企业对人力资源管理的挑战必须进行人力资源管理角色的再定位人力资源管理需要注意哪些方面的改进呢？HumanResourceManagementHumanResourceManagement加强团队文化建设人力资源管理角色强调上下、左右的相互信任引导各成员企业的自觉协调突出以人为本的柔性管理更加重视人员素质的提高人力资源管理专营机构的社会地位人力资源管理角色的再定位虚拟企业人力资源管理角色的再定位虚拟企业人力资源管理对策调整成员角色定位建立有效的激励和约束机制加强员工之间的相互沟通广泛开展学习型组织的活动建立信任关系技术手段的可靠性是团队关心的首要问题第二节虚拟企业信息资源管理所谓信息资源管理，就是对信息、信息技术信息设备和信息人员等各项资源的管理。企业信息资源管理的产生背景社会经济结构变化：工业经济向信息经济过渡信息成为更基本的商品工作性质和经营方式的变化数据和信息成为重要的生产资料和劳动对象企业信息资源管理的发展过程文书管理阶段（PaperworkManagement：ThePhysicalControlofInformation)自动化技术管理阶段（ManagementofAutomatedTechnology）信息资源管理阶段（ManagementofInformationResources）商业竞争分析与竞争情报阶段（Business-CompetitorAnalysisandIntelligence）战略信息管理阶段（StrategicInformationManagement）文书管理阶段（20世纪50年代以前）此阶段信息资源管理的重点:对信息的物理载体（纸张、打印机、文件柜、缩微设备等）的管理信息管理人员的任务:信息资源的保管和小范围的使用。其管理目标:提高办事效率，信息管理功能是低水平的和辅助性的。自动化技术管理阶段（20世纪60至70年代）现代通信与计算机技术在企业得到越来越多的应用。管理重点由信息载体逐渐转移到信息技术和系统主要目标:提高信息处理速度和效率。信息资源管理阶段（20世纪70年代至80年代中期）1985年，霍顿的《信息资源管理》一书出版，标志着美国企业界已经基本上完成了向信息资源管理阶段的转变。主要特征：数据处理、电信和办公自动化技术的融合成为推动力量管理目标是把信息视为战略资源和IT的集成管理可用的技术有分布式数据处理、综合通信网（语音/数据）、多功能工作站、基于台式PC和便携机的个人计算管理方法主要有IT的水平管理、传统的IRM(如规划、成本核算)的应用，经营规划与信息资源规划之间形成了紧密联系在企业中的地位处于中高层管理到次高层管理,信息主管CIO出现商业竞争分析和竞争情报阶段（20世纪80年代中期至20世纪末）企业必须及时了解和研究市场态势、资本投资和竞争对手的信息，并加以深入的分析和综合，从而有效地利用信息来制定更积极的战略，以便降低风险，维持或赢得竞争优势，这就需要更有效的能够支持企业决策的信息工作体制和系统。主要特征：关注焦点是企业的策略和方向，重视竞争分析和信息利用的质量追求的目标是企业的竞争优势观察的方向主要向外重点利用的资源是人力资源、信息和信息技术企业的信息管理负责人（信息主管）开始进入企业决策层战略信息管理阶段（又称知识管理阶段）（20世纪末至今）主要特征：对IT依赖性的提高和IT对企业各层次的作业和管理决策的渗透追求的目标：公司战略和方向，整体经营效益基本资源和技术：人力资源管理，专家系统或知识库系统、决策支持系统、智能办公系统观察方向：向外也向内管理方法：为了决策、管理和操作而将信息资源的物理/技术管理与信息过程的管理结合在一起组织地位：高层管理决策功能知识资源的管理或为各级管理层采纳的一般管理哲学的基本组成部分。企业信息资源管理的主要任务①对企业中信息资源的开发利用进行总体规划；②组建信息资源管理机构，并进行信息技术、设备和人员的配置、维护和培训；③负责组织企业管理信息系统的规划、开发、运行、维护和管理；④建立和维护整个组织中的数据信息标准规范和管理制度；⑤对信息资源的新技术和方法进行跟踪研究，应用于组织的信息管理；⑥负责组织内部所有信息资源的安全和保密工作；⑦向组织中的所有部门提供信息资源的咨询、服务和维护；⑧综合利用信息资源辅助组织的高层决策。20世纪60年代以前订货点管理20世纪60年代MRP（物资需求计划MaterialRequirementPlanning）20世纪70年代闭环MRP和管理信息系统（MIS）20世纪80年代MRPII（制造资源计划）和JIT(准时制生产)等20世纪90年代ERP（企业资源计划EnterpriseResourcePlanning）企业信息化发展历程虚拟企业信息需求对创新情报的需求对市场情报的需求对竞争情报的需求竞争情报——重要性怎么强调都不过分！伊拉克战争：“斩首行动”、“切断蛇头”英美联军特种部队大显身手！特种部队行动组由专人负责情报工作。情报不准：一颗导弹只能打掉一顶难民营的帐篷竞争情报是克敌制胜的法宝、竞争制胜的杀手锏、竞争情报系统是企业的中央情报局………….“贫富强弱轮流转成王败寇硬道理”在充满变化的世界里，变是永恒的不变竞争情报：竞争制胜法宝变化：谁的机遇？谁的威胁?—趋利避害者的机遇！竞争：谁能取胜？——善用竞争智谋者！趋利避害，扬长避短，抓住机遇，规避风险，我怎样比竞争对手做得更好？——SWOT分析，定标比超——竞争情报的核心思想！实证：田忌赛马从田忌赛马说起：假如……田忌的马齐威王的马企业竞争情报组织架构图企业竞争情报系统总体结构竞争情报信息存储系统信息源管理系统专题研究简报自动成系统报告协作向导竞争力评价模型竞争情报信息辅助分析系统常用统计和分析软件包与企业MIS系统的接口文献资源统计数据新闻动态分类检索焦点论坛收集环节：公开的信息来源1报刊杂志2行业协会和贸易组织出版物3产业/市场调查报告4政府机构档案，贸易部数据5政府出版物6联机数据库7国际互联网8公司产品介绍、样本、手册/财务公报9展览会10企业招聘广告非公开的信息来源11企业内部职员12经销商13行业的提供商和制造商14行业协会15行业主管部门16信用调查报告17客户群18竞争对手19反求工程20专业调查咨询机构CI信息的组成财务状况领导层研发情况原材料供应营销策略市场占有率价格动态产销状况企业CI库人力资源运营模式CI获取途径：也是泄密的途径CI汇总创造直接接触机会利用公开来源数据参加贸易展览与行业协会进行有计划的访问雇佣竞争情报专家合法获取竞争者产品通过顾客收集情报招聘竞争者公司的关键员工实施电子监控窃取文档或展示的资料从公司废物箱中收集情报参加各种公开的论坛虚拟企业信息共享机制内部信息交换外部信息交换信息集成共享案例分析：啤酒游戏信息不对称存货加速器·理论推荐阅读书目关于5项修练学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）：发展自身，而不是除掉什么。第二项