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打造企业持续赢利模式第一讲企业现象剖析1.企业是一个自然历史过程2.企业现象面面观3.管理错位的一些表现4.企业发展的两种力量5.企业的三种类型6.企业的四种层次发展轨迹阶段OM1M2M3M4M5M6企业发展轨迹图1.1企业是一个自然历史过程Time时间Stage阶段成型期成长期成名期成熟期创业夭折成长陷阱壮志未酬未老先衰O1.1企业发展的四个典型阶段1.2企业现象面面观各级目标混乱，决策失误频繁领导随心所欲，企业缺乏信用普遍漠视人性，激励无法到位内部纷争不断，团队人心涣散重复雷同错误，员工筋疲力尽拒绝新生事物，缺乏创新动力企业普遍存在“等、推、混”三种现象1、简单vs.复杂;2、人治vs.法治；3、集权vs.分权；4、家族vs.社会；5、眼前vs.长远；6、变革vs.稳定；7、自信vs.盲信；8、科学vs.艺术；9、经营vs.管理。自我区超我区感性区理性区1.3管理错位的一些表现Time力量规范性随意性以人为中心的管理OTξ以制度为中心的管理以业绩为中心的管理以发展为中心的管理1.4企业发展的两种力量1.5企业的三种类型•虎型企业•熊型企业•猴型企业1.6企业的四种层次•出卖劳力•制造产品•树立形象•制定标准1.6企业发展的不同层级四流企业：卖劳力三流企业：卖产品二流企业：卖技术一流企业：卖品牌超一流企业：卖规则承接加工，降低成本开拓渠道，提升销量技术领先，快人一步品牌建设，追求增值改变规则，跳跃发展第二讲用G管理模式给企业做CTG管理模式简介•管理模式的定义•管理模式深入讨论•什么是G管理模式2.1管理模式的定义•Managementsystem:管理系统（内化）•Managementmodel:管理模型（外化）管理模式的定义管理模式是从特定的管理理念出发在管理过程中固化下来的一套操作系统。2.1管理模式深入讨论〖案例〗A.酒后驾车的故事B.沙皮狗的故事C.罗森塔尔博士实验【解析】1.什么是管理模式?（固化）2.什么是好的管理模式?（适应性）3.什么因素决定管理模式?（动力）2.1什么是G管理模式？〖案例〗六只猴的故事【解析】人＋制度＋创新引出：A.个体－－团队－－人B.游戏规则－－制度C.领导者－－创新G管理模式以多维博弈人性假设、资源可微分与积分假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力、经济力、知识力、文化力四种内在场力分析为线索，沿着“人＋制度＋创新”基本思想路线，通过构造G当量――管理等级评价体系，使企业达到管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。2.1G管理模式的完整定义和理论体系现表在三外三的三图1-1G当量结现表在三外三的三图1-1G当量结互调整操作性找出存在的问题及解决途径企业管理水平提高化演的力场表现形式理论基础目标管理模式的场变演化管理的四种场力多维博奕人性假设管理最优境界G管理模式动变量个G管理模式的三个变量：人、制度、创新G当量指标体系G当量数学模型G当量评价体系实证分析测评管理指数指标生成的简化研究G管理模式运营系统2.1G管理模式理论体系图2.1.1G管理模式的理论框架管理最优境界理论G管理模式三大假设G当量（G-Equivalent）理论篇：四种力量演化生成的七种典型管理模式思想篇：人＋制度＋创新运作篇：IOS-X操作系统G管理模式实战操作系统G管理模式12个子模式X管理模式管理行为人（可能是管理者，也可能是被管理者）的人性表现具有多维性，在特定的管理场中，管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向，从而形成管理互动。“老太太、医生、梦中情人演示”进一步，再增加一些要素会怎样？1.多维博弈人性假设（GameMan）2.1.2G管理模式的理论基础:三大假设2.资源可微分与积分假设3.有限目标假设2.1.3G管理模式的核心思想:人+制度+创新人制度创新OABCDOD=人＋制度＋创新G管理模式根据企业管理场态中各种场力的不同作用、规律归纳出决定企业管理水平和发展阶段的四种场力：2.1.4G管理模式对企业管理场态的PECK分析权力（P）经济力（E）知识力（K）文化力（C）G0E0D0C0B0A0FgEfDeCdBcAbΩAF0ΩBΩCΩDΩEΩFΩGYFgXYYpYeYkYcYEfYDeYCdYBcYAb02.1.54种内在场力形成7种典型管理模式研究A型管理模式：老板型权威管理模式－狮子式B型管理模式：职能型行政管理模式－骆驼式C型管理模式：技术型专业管理模式－骏马式D型管理模式：市场型权变管理模式－狐狸式E型管理模式：团队型自主管理模式－群雁式F型管理模式：文化型柔性管理模式－海豚式G管理模式：标准型场变管理模式－巨龙式管理模式=理念+系统+方法＝人＋制度＋创新G=f（e，p，k，c）2.1.5四种内在力量和七种典型管理模式1.诞生期2.幼儿期3.童年期4.成长期5.成熟期6.稳健期7.新生期2.1.7七个发展阶段与七种典型管理模式的关系2.1.6G管理模式对企业发展七个阶段的划分2.1.8G管理模式评价模型：G当量◎GMSO管理测评是全球唯一的定量描述管理水平的测评体系；◎GMSO管理测评是全球唯一运用纯管理指标评价管理水平的测评体系；◎GMSO管理测评是全球唯一将管理测评与管理持续改进融为一体的测评体系；◎GMSO管理测评是全球唯一建立在一整套管理理论体系基础上的测评体系；◎GMSO管理测评是全球唯一由中国人创立和发起的管理测评体系。◎GMSO管理测评可以使测评对象真正了解自己的管理水平并找到持续改进之路；◎GMSO管理测评可以使测评对象更具有信誉和品质保证并成为进入目标市场的通行证；◎GMSO管理测评可以使测评对象对管理行为人的评价更加科学、准确；◎GMSO管理测评可以使测评对象成为全球卓越管理俱乐部的终身成员；◎GMSO管理测评可以使测评对象受到全球范围更广泛的认可并具有更强的竞争优势。2.1.8G当量管理测评的优势2.1.8G当量管理测评的主要结论在中国：企业像企业家企业家反身管理成为企业发展的首要前提。组织结构不合理资源配置不到位制度执行不得力团队文化不统一2.1.9G管理模式IOS-X运作模型理念系统Ideasystem运营系统Operationsystem策略系统Stratagemsystem场变创新系统(X)field-changesystemX企业管理模式管理理念系统治理结构系统组织运行系统完善升级系统管理策略系统重新定义企业理念系统Idea运营系统Operation策略系统Stratagem场变创新Xfield-change2.1.9G管理模式IOS-X操作模型2.1.10G管理模式的PRE-PASS管理循环的界定问题P(problem)寻找原因R(reason)揭示本质E(essence)制定方案P(project)组织实施A(action)检讨反馈S(self-criticism)完善提高S(stepbystep)是否完善yesno诞生期：产品定位陷阱——草率进入危机幼儿期：股权收益陷阱——获益危机童年期：组织运行陷阱——领导权危机成长期：企业扩张陷阱——控制危机成熟期：管理控制陷阱——人性危机稳健期：官僚体制陷阱——组织活力危机新生期：理念创新陷阱——重新定义企业危机2.２企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期幼儿期童年期新生期稳健期成长期成熟期2.股权收益陷阱：获益危机3.组织运行陷阱：领导权危机4.企业扩张陷阱:控制危机5.管理控制陷阱:人性危机6.官僚体制陷阱:组织活力危机7.理念创新陷阱:重新定义企业危机1.产品定位陷阱:草率进入危机企业发展发展阶段陷阱卡桑德拉信息2.2企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机2.2企业的7个发展阶段12个子模式1.诞生期：企业家精神—企业创新驱动模式2.幼儿期：成长环境—股权资源优化模式、贡献利益分享模式3.童年期：组织结构—互为客户式网络组织结构模式4.成长期：管理思想—企业柔性战略模式、资源导向型理性决策模式、信息情报快速反应模式5.成熟期：管理技能—超常规作业模式、全程核心能力营销模式、人力资源动力模式6.稳健期：企业文化理念—企业文化扩张模式7.新生期：企业再造—企业全面再造模式2.2企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机企业定期诊断第一阶段诞生期第三阶段童年期第四阶段成长期第五阶段成熟期第六阶段稳健期第七阶段新生期YX企业创新驱动模式企业家平台股权资源优化模式贡献利益分享模式环境设计载体设计互为客户式网络组织结构模式思想设计信息情报快速反应模式资源导向型理性决策模式企业柔性战略模式系统技能设计人力资源动力模式全程核心能力营销模式超常规作业模式文化理念设计企业文化扩张模式企业再造设计企业全面再造模式第二阶段幼儿期2.２.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱——草率进入危机诞生期：企业家精神—企业创新驱动模式企业诞生期的特点与管理陷阱分析:问题表现1.缺少规划2.心急气躁3.事无巨细、缺少头绪分析原因1.创业者主观因素2.诞生期带来的客观原因管理方向：1.2.3.4.5.62.２.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱——草率进入危机诞生期：企业家精神—企业创新驱动模式对建立企业创新驱动模式的思考3C1.顾客（Customer)2.竞争（Competition)3.变化（Change)企业创新驱动模式概述G管理模式认为：维持是用老办法解决老问题；保守是用老办法解决新问题；改善是用新办法解决老问题；创新是用新办法解决新问题。2.２.1企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机诞生期：产品定位陷阱——草率进入危机诞生期：企业家精神—企业创新驱动模式企业创新驱动模式模型1.企业家创新的驱动源系统2.企业家反身管理系统3.企业核心能力创新系统4.企业场变创新系统5.企业创新驱动模式的最优境界2.2.2企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机幼儿期：股权收益陷阱——获益危机幼儿期：成长环境—股权资源优化模式、贡献利益分享模式幼儿期的特点企业幼儿期管理陷阱分析股权资源优化子模式的介绍1.股权结构的矛盾2.构建有效的股权结构3.股权结构调整优化的思路贡献利益分享模式介绍贡献利益分享模式的基础:企业经营成果贡献利益分享模式的形式:企业内外部贡献利益分享【企业贡献利益分享定律】：企业内外部贡献利益必须平衡，且企业内外部各利益相关者的贡献与利益分享应呈同比例增减。——郭咸纲2.2.3企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱——领导权危机童年期：组织结构—互为客户式网络组织结构模式企业应随着生命周期阶段的变化相应调整企业的组织结构形式组织结构的重新设计是避免童年期管理陷阱的最佳方案童年期企业管理陷阱的主要表现（１）信奉机遇，疏于准备。（２）轻视对手，高估自己。（３）以小搏小，蛇吞大象。（４）盲目扩张，贪心不足。导致企业童年期陷阱的主要原因童年期管理陷阱解决方案设计2.2.3企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱——领导权危机童年期：组织结构—互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构理念理念一：互为客户理念理念二：资源主导组织结构形式理念理念三：网络化运行理念互为客户式网络组织结构特点1.以人为本2.不同组织结构类型并存，资源决定主导组织类型3.网络组织自律成为组织运行的基本规范4.以信息为基础5.柔性网络组织2.2.3企业七个发展阶段、七大陷阱、七大危机童年期：组织运行陷阱——领导权危机童年期：组织结构—互为客户式网络组织结构模式互为客户式网络组织结构构建系统：“18381工程”“1”——一个组织理念：组织单元互为客户关系。“8”——八大管理平台：战略决策平台、技术研发平台、生产作业平台、营销网络平台、财务运营平台、人力资源平台、物流控制平台、后勤保障平台。“3”——三个衔接系统：管理指挥系统、组织沟通系统、信息反馈系统。“8”——八项组织原则：愿景统一原则、运行有序原则、层级清晰原则、沟通及时原则、授权到位原则、灵活权变原则、统一指挥原则、权责对等原则。“1”——一个完整统一高