搜索
我能1我能2－通信工程项目管理应用课程主讲：林晓楠主办：广东公诚通信建设监理有限公司粤东分公司2006年1月4日我能3管理培训的理念创新分享学习我能4心态调整我思故我在，我能故我说！点一开放快乐一点微笑一点投入一点积极一点收获多点我能5大家互相认识姓名项目管理方面的经验目前的工作你对工作和生活的态度您对参加培训有何期望说出自己与众不同的特点，让大家记住你！我能6成功能力模型（ASK）态度Attitude技能Skill知识Knowledge技能SkillASK能力模型业绩＝（能力＋态度）x环境我能7课程目标：用轻松、幽默的故事带你进入项目管理的世界；以快乐、互动的方式让你领悟项目管理中的精华。参与有多深，领悟就有多深；投入有多少，收获就有多少！大家一起学习一个系统化的项目管理来计划和管理我们的工程项目，从而提高工程管理水平！我能8PMI与PMP简介ProjectManagementInstitute.(PMI)项目管理协会/–目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。ProjectManagementProfessional(PMP)项目管理专业人员,始于八十年代初,由PMI组织认证。美国项目管理协会目前在130个国家和地区拥有10多万会员，5万名通过PMP认证。《财富》杂志预测，项目管理将会是未来二十年中最热门的行业之一，21世纪是项目管理的时代。项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，从而使运营效率得到大幅提升.经过长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在中国还是一个有待开发的全新领域。目前国内合格项目管理人员缺乏（截止2005年5月，国内拥有PMP证书的项目管理专业人士不到6000人）。中国未来3年需70万项目管理人才。－摘自中国项目管理信息网我能9第一部分：项目管理概述项目管理的主要内容：1、什么叫项目2、什么叫项目管理3、生命周期4、项目的组织结构5、描述项目经理的职责6、优秀项目经理的特征7、项目管理课程的核心内容：“5－1－9”我能10什么叫项目？项目的定义：为提供某项独特的产品或服务所做的临时性工作。项目的特点：–通过一系列活动和任务，在一定的质量和运作规范下，完成一个特定的目的；–临时性：明确的开始时间和结束时间；–独特性：以前没有进行过的事情；–耗费有限的资源（人力、资金和/或设备）；–组织具有临时性和开发性；–后果的不可挽回性；我能11项目vs.操作项目–临时性和独特性–达成目标并关闭操作–连续性和重复性–持续保持业务运作我能12畅所欲言列举古今中外的10个项目项目跟人数有关吗？你手头有项目吗？谈恋爱是项目吗？相搏是项目吗？机会只给有准备的人！我能13项目管理的定义项目管理：将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。ScopeTimeResources范围时间资源项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、执行、控制、收尾等过程来完成；项目的3个约束条件我能14项目管理的必要性对新产品、新服务的要求日益增大项目提供的产品与服务日趋复杂企业的成功与生存越来越多依靠关键项目的成败项目的实施越来越要求统一管理各种资源靠少数人完成的项目越来越少速度与效率越来越成为成功的关键因素竞争日益残酷用最少的资源、最少的成本、最短的时间，办最好的事情！我能15项目生命周期模式活动级别初期中期后期时间概念阶段阶段实施完成阶段开发阶段开始结束我能16生命周期各阶段的一般活动建立：•组织结构•通信方式动员项目组详细阐述项目要求建立：•工作包•信息控制系统采购商品/服务执行工作包指导/监控/预测/控制•范围•质量•时间•成本解决问题收集数据确定需求确定：•战略•目的和目标•经济基础,可行性•参与者•风险级别•潜在小组预估资源确定备选方案提供建议获得下一阶段的批准概念阶段指派主要小组成员进行研究制定范围基准:•最终产品•质量标准•资源•活动确定-•主计划•预算、现金流•WBS•政策和程序评估风险证据确认提供项目简报建立审批流程开发（规划）阶段实施执行阶段最终完成产品评审和验收结清最后帐目交接产品责任评估项目记录结果释放/重新分配资源重新分配项目组完成阶段我能17工程建设的项目生命周期•交工文件•工程测试报告项目立项项目计划工程设计工程施工试运行验收里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑•项目可行性报告•项目计划任务书•实施方案•设计文件•会审纪要•试运行报告里程碑•竣工文件•总结会纪要我能18项目的组织结构：3种类型职能我能19项目我能20矩阵形我能21项目的组织结构－经典的职能型组织总裁职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工职能部门经理员工员工员工员工职能型组织是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级，人员按专业分组。（黑框代表了参与项目活动的员工）项目协调我能22项目的组织结构－项目型组织总裁项目经理员工项目经理员工项目经理员工项目协调员工项目型组织在项目式组织中，项目班子成员常常并置排列。该组织大部分的资源用于项目工作，项目经理有相当大的独立性和权限。（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工我能23项目的组织结构－矩阵型组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调弱矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）总裁职能部门经理项目经理员职能部门经理员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调员工平衡矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员总裁职能部门经理员工职能部门经理员工员工项目经理的上级项目经理项目经理经理项目经理项目协调员工平衡矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工总裁职能部门经理员工职能部门经理员工员工项目经理管理人员项目经理项目经理经理项目经理项目A协调员工复合型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工项目B协调我能24组织结构对项目的影响组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很小或没有有限低到中等中等到高最高几乎享有所有权限为项目分配的全职人员占执行组织结构人数的比例实际上为零0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理角色的一般头衔项目协调员或项目领导项目协调员或项目领导项目经理或项目官员项目经理或计划经理项目经理或计划经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全制项目特征职能式项目式矩阵式我能25根据前面的内容大家畅所欲言我思故我在，我说故我能我能26成功的管理领导高层做正确的事确定目标、激励、支持、协调管理层（项目经理）正确地做事做计划、建团队、沟通、实现目标基层按计划执行积极参与、主动工作、努力实践、不断创新、不断完善我能27你想象中的项目经理是……我能28项目经理的职责项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责组织、协调各种可用资源实施项目计划沟通上下、鼓舞士气、团队建设交付的产品符合要求（质量）保证按照进度完成项目（时间）按预算完成项目（成本）使客户和主要干系人满意带来后续业务（利润）实现项目的成功我需要：1高层支持2需求明确3用户参与合作我能29沟通者组织者计划者负责管理异常事件问题分析者公认的领导者自信进取创造性地解决问题连贯性灵活性拉拉队长小组组建者协调者促进者以人为本情绪激发者幽默感了解用户技能评估者以目标为导向热情风险承担者讲究优秀的商人以利润为动力优秀项目经理的特征我能30课程的核心内容：“5－1－9”“5”项目管理活动的五个流程“1”项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责“9”项目管理知识体系的9大领域我能31启动流程计划流程执行流程控制流程结束流程项目管理活动包括：启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。项目管理的活动的5个流程我能32项目经理是项目的单一联系点，并对项目成败负责项目经理您的管理层采购项目组财务供应商产品安全性客户合同经理系统设计师项目保证法律事宜我能33项目管理9大领域（PMBOK)项目综合管理•项目计划制定•项目计划执行•整体变更控制项目范围管理•启动•范围规划•范围定义•范围核实•范围变更控制项目时间管理•任务定义•任务排序•时间估算•制定进度表•进度控制项目成本管理•资源规划•费用估算•费用预算•费用控制项目质量管理•质量规划•质量保证•质量控制人力资源管理•组织规划•人员到位•项目团队建设项目沟通管理•沟通规划•信息发布•进度报告•收尾善后项目风险管理•风险识别•风险量化•应对措施制定•应对措施控制项目采购管理•采购规划•询价规划•询价•选择供应商•合同管理我能34我是否给了你一次机会!项目经理案例分析：老板给你一个项目，你如何开展工作？我能35第二部分：项目管理的过程启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况根据变更调整计划计划提供控制基线各过程组之间的相互关系每个过程都有投入和产出我能36项目管理的五大过程组项目管理过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程启动过程——授权批准项目或阶段。计划（规划）过程——定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。执行过程——协调人力与其它资源，以便执行计划。控制过程——定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。收尾过程——正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。过程组通过所产生的结果相互关联——一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的投入。－摘自PMBOOK我能37一个阶段内各过程组之间的重叠活动级别执行流程计划流程启动流程控制流程收尾流程结束阶段开始阶段时间前期后期中期我能38五大过程组之一：启动过程启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员我能39启动过程的主要输出交付物－项目任务书宣告项目的启动委任项目经理，列出项目经理的权限和责任明确项目目标（范围、时间、成本）确认需要交付的具体产品或服务由管理层、项目发起人或客户签署。我能40五大过程组之二：计划过程在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程我能41各计划子过程之间的关系沟通计划质量计划组织计划人员获取采购计划询价计划风险识别定性风险分析定量风险分析保证性子过程风险管理采购计划管理人力资源管理风险应对计划范围定义范围计划资源计划活动定义成本估算活动时间估计活动顺序成本预算进度表编制项目计划编制书核心流程范围管理时间管理成本管理风险管理计划风险管理来自启动过程来自各控制过程到各执行过程产出我能42五大过程组之三：执行过程启动过程计划过程控制过程执行过程收尾过程保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突我能43各执行子过程之间的关系项目计划执行信息发布询价供应商选择团队开发合同管理质量保证保证性子流程采购部分核心流程来自各规划子过程来自控制过程到各控制子过程我能44美国史帝芬.柯维博士的办事四象限法紧急重要重要不紧急紧急不重要