绩效管理与量化考评(军工企业)

军工企业绩效管理与量化考评讲师：罗双平联络方式：010-82619530邮箱：[e-mail]中程在线(北京)科技有限公司内部教程注意保密·军工企业绩效管理与量化考评·近期主讲课程岗位设置与管理能力模型建立技术组织机构设计技术职业生涯规划技术人才战略规划技术领导艺术与管理创新人力资源开发与管理《人才发展规划纲要》解读部门主管如何进行人力资源与管理绩效工资设计岗位分析技术目标管理技术薪酬设计技术量化考核技术绩效管理技术潜能开发技术人才招聘技术人才测评技术员工激励技术军工企业绩效管理与量化考评国家人社部中国人事科学研究院罗双平·军工企业绩效管理与量化考评·第一部分军工企业绩效量化考评技术一、人力资源管理角色定位管理不是管人。“管”是管事“理”是理人部门领导是人事管理主角或人力资源开发与管理的主角。二、绩效管理基本流程岗位分析能力模型考核指标确定考核方案设计绩效过程管理绩效考核实施考评结果应用反馈面谈绩效评价不良绩效处理发展战略人事科长岗位说明书(部分)大项目中项目岗位职责（小项目）权责程度3.2.1每年10月31日前，组织指导下属编制下年度公司管理人员培训大纲，完成率100%，大纲准确率100%全权负责3.2.2每年11月30日前审定次年课程设置方案并写出可行性报告，提出新课程开发方案，完成率100%。全权负责3.2.3根据课程设置情况，在计划规定的时间内审定培训教材的开发及选用方案，并拟出可行性意见，组织有关人员编写新教材，完成率100%，差错率为0。需报审3.2.4每年12月15日前根据课程设置情况，审定培训教师或培训机构的选配，完成率100%。需报审3.2.5每月一次审核公司各职能部门培训经费的使用情况，差错率为0，检查率100%，完成率100%。具体承办3.培训与开发3.2培训实务管理3.2.6在培训前一周内与培训机构签定合作协议，与公司外出参加公费培训的人员签定培训协议，完成率100%，协议内容的合法性、准确率100%。具体承办自信心的层级定义特征类别行为特征层级A1：一般对自己的能力持怀疑态度，常常表现得很无助，明显缺乏自我表现能力；全盘否定自己低分特征A2：只是一味地服从；对各种挑战敬而远之；将失败的原因归因于他人或外部环境，视自己为受害者A3：独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作中分特征A4：给人以深刻的印象。敢于面对困难和问题，将领导的决策化为行动，完成领导交办的各项任务A5：主动接受挑战。很乐意接受挑战，并寻求额外的新任务。面对上级管理者，能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意见，明确坚持自己的立场；从错误中吸取教训。通过分析行为过程看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正高分特征A6：将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属，选择承担挑战性极强的任务。允许自己对他人犯错误，并采取行动加以改正讨论题：绩效考核、绩效评价(评估)、绩效考评、绩效管理有什么区别？三、绩效量化指标设计方法与步骤(一)绩效量化指标设计依据◇组织目标◇岗位职责◇工作流程(二)绩效量化指标设计原则1.绩效指标具体而明确2.指标可度量并可查证3.有挑战性并可以实现4.员工参与并正式承诺(三)绩效量化指标设计方法讨论题：“做好思想政治工作”此工作项目如何量化?(四)关键绩效指标设计方法不正确的问卷设计：你对行政办公室的工作态度满意吗？请选择划钩：非常满意();满意();基本满意();不满意();非常不满意()。你对行政办公室的工作效率满意吗？请选择划钩：非常满意();满意();基本满意();不满意();非常不满意()。你对行政办公室的工作质量满意吗？请选择划钩：非常满意();满意();基本满意();不满意();非常不满意()。讨论题：关键绩效指标设定后，各部门各岗位的工作量如何平衡？(五)岗位工作量平衡(六)确定绩效指标的权重绩效指标权重确定应考虑以下因素：1.工作的难易程度2.工作量的大小3.领导的导向4.市场竞争因素5.短板原理组织的整体绩效取决于系统最短的那块板！短板原理图影响因素A影响因素B影响因素C影响因素D组织的整体绩效取决于最短的那块板无法增加有效的产出(七)中层管理者绩效考评体系部门业务考核指标管理责任考核指标个人能力考核指标部门主管定性评价工作改进、能力提高、岗位调整部门主管年度绩效考核结果评价提薪、评优、奖罚职务晋升业务考核指标：工作数量工作质量工作效果工作满意率管理责任考评指标(1)人事管理责任(2)文秘管理责任(3)队伍建设责任(4)安全管理责任(5)思想工作责任(6)协调合作责任(7)遵纪守法责任(8)有关看管责任德能勤廉考评指标(1)德：政治学习和政治活动出勤及完成情况；职业道德、社会公德等方面的行为表现结果。(2)能：参加年度培训的考勤、培训结业证书、自学任务完成情况等。(3)勤：出勤率、工作责任失误次数。(4)廉：勤政廉政行为表现结果，如违规违纪次数。四、绩效考核组织实施(一)绩效信息采集时间绩效信息采集时间是工作项目完成的时间。讨论题：在绩效考核信息采集中，让员工自报工作结果是否可行？(二)考评者确定岗位任职者为谁服务，谁是考评者；岗位任职者对谁负责，谁是考评者。高层主管应当考虑的三个问题(1)由谁来负责执行监督和检查执行情况，以发现偏差？(2)由谁承担产生偏差的责任？(3)由谁采取措施以纠正偏差？绩效管理中有一个著名的公式：绩效=决策力+执行力。美国IBM公司总裁郭士纳曾说，人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查什么就等于不重视。日本一位企业家谈到他对中国企业管理的看法时认为，如果把中国现有的工厂交给日本人经营管理，不需要在“硬件”方面增加一分钱投资，只要在管理方式等“软件”方面稍加改进，生产效率即可提高2倍、3倍，甚至5倍、10倍。(三)绩效信息采集点(四)绩效信息采集方法1.查证法2.问卷调查法不正确的问卷设计：你对行政办公室的工作态度满意吗？请选择划钩：非常满意();满意();基本满意();不满意();非常不满意()。你对行政办公室的工作效率满意吗？请选择划钩：非常满意();满意();基本满意();不满意();非常不满意()。你对行政办公室的工作质量满意吗？请选择划钩：非常满意();满意();基本满意();不满意();非常不满意()。3.抽样调查抽样调查间隔抽样随机抽样分层抽样(五)绩效考评中存在的问题1.缺乏客观性2.晕轮效应3.严格或宽松错误4.趋中错误5.近期行为偏见6.个人偏见7.马太效应(六)考评职责的分工考评主体考评职责1.与下属共同确定绩效指标通过与员工沟通设定每个员工的绩效指标2.主管考核部门主管按照共同设定考核指标，依据绩效完成时间记录员工绩效完成的结果情况，并进行评价（评估）部门主管3.绩效反馈与面谈对每个员工的绩效评价结果，要进行反馈面谈。通过与员工面谈沟通，共同确定每个员工未来一个考评阶段的工作改进、能力提高的具体计划与措施讨论题：在绩效考评方案组织实施中，设置考核员或督察员，是否有可行性？如果不可行，如何解决？五、绩效考评结果评价(一)岗位职责履行情况评价1.评价员工主要优点2.评价员工待改进之处3.对员工工作提出改进建议(二)能力与素质评价1.理论知识在哪些方面需要补充2.专业知识在哪些方面需要更新3.工作技能在哪些方面需要提高4.综合能力在哪些方面需要增进5.工作经验在哪些方面需要学习6.思想观念在哪些方面需要转变7.思维方式在哪些方面需要变革8.个人心态在哪些方面需要调整综合能力在哪些方面需要增进(1)分析能力(13)可信赖性(25)解决问题能力(2)前瞻性思维(14)多样性导向(26)质量导向(3)关注细节(15)驱动力(27)结果导向(4)应变能力(16)情商(28)安全导向(5)指导导向(17)移情导向(29)自我发展(6)商业导向(18)授权导向(30)制定战略能力(7)沟通(19)反馈(31)压力管理(8)成本意识(20)领导能力(32)主动性/责任感(9)创新力(21)倾听(33)团队工作能力(10)顾客导向(22)知觉/判断(34)技术应用(11)决策能力(23)持续性/坚韧性(35)时间管理(12)委派任务能力(24)计划组织能(36)书面沟通从岗位胜任到绩效卓越---能力模型建立操作实务罗双平编著出版发行单位：机械工业出版社(三)岗位适应性评价1.个性与岗位匹配(1)性格与岗位是否匹配(2)兴趣与岗位是否吻合(3)特长与岗位是否匹配(4)价值观念与岗位匹配2.提出评价意见和建议个性主要构成要素(部分)1.乐群性10.想象性19.支配性2.敏锐性11.隐秘性20.责任心3.稳定性12.自虑性21.自制力4.影响性13.变革性22.自信心5.活泼性14.独立性23.严谨性6.规范性15.自律性24.原则性7.交际性16.紧张性25.合作性8.情感性17.事业心26.条理性9.怀疑性18.服务意识27.心理承受力绩效评价表部门评价时间被评价人评价人待改进之处待提高之处改进建议主管领导签字:思考题：在工作绩效评价中，您认为存在的困难是什么？六、绩效反馈与面谈绩效反馈的重要性专家们认为，至少有50%的绩效问题是由于缺乏反馈工作造成的。如果管理者对不满意的绩效采取放任的态度，那么，员工也就觉得没有什么理由要去改变这种状况了。(一)绩效反馈面谈目的1.员工和主管对评价报告达成一致意见2.使员工认识到自己的成就和优点3.指出员工有待改进的方面4.制定下年度绩效改进计划5.协调下年度绩效目标与绩效指标。(二)绩效反馈面谈前准备1.主管人员准备(1)选择适宜的时间(2)准备适宜的场地(3)准备面谈资料(4)对面谈对象有所准备(5)计划好面谈程序2.员工准备(1)哪些方面需要改进(2)改进目标和措施(3)准备好向主管提出的问题(三)绩效反馈面谈基本原则1.谈优点不谈缺点2.谈改进之处，不谈不足之处3.谈未来，不谈过去4.避免对立和冲突5.该结束来就结束(四)绩效反馈面谈方法1.说明面谈目的2.先让员工看完评价报告再面谈3.逐项面谈，获得一致意见再谈下一项4.先谈员工优点，再谈工作改进的地方5.认真听取员工对考核结果的看法以及对其改进的计划与措施6.必要时有针对性地提出问题7.当目标达成一致时，明确员工做什么，主管领导做什么8.以积极的方式结束面谈·军工企业绩效管理与量化考评·中国人事科学研究院·第二部分军工企业绩效过程管理技术·军工企业绩效管理与量化考评·中国人事科学研究院·一、绩效辅导步骤与方法第一步：确定绩效差距第二步：决定是否采取改进措施第三步：找出造成绩效差距的原因第四步：针对绩效差距进行辅导·军工企业绩效管理与量化考评·中国人事科学研究院·第一步：确定绩效差距领导者应以绩效指标为依据，确定下属的绩效差距，避免无根据或含糊地指出下属绩效差距。如：“你工作进度缓慢。”“你浪费的时间太多了。”“我认为你最近的工作不怎么样。”·军工企业绩效管理与量化考评·中国人事科学研究院·领导者应明确地指出工作人员的工作差距。如：(1)要求到达的工作绩效：“每天上午8：30之前开始工作。”某下属实际工作绩效：周四8：50开始工作，周五9点才到工作岗位。(2)要求达到的绩效指标：按计划时间完成工作任务。某下属实际工作绩效：在过去的两周时间里，有四次超过了最后期限。·军工企业绩效管理与量化考评·中国人事科学研究院·第二步：决定是否采取改进措施(1)绩效差距对以下事情的影响是什么：·对上级领导会产生什么影响？·对整个部门的工作绩效影响有多大？·对外部服务对象产生什么影响？·对其它组织产生什么影响？(2)绩效差距是否会导致安全问题、危险的工作情景，或违反常规甚至违犯法律？(3)随着时间推移，绩效差距会减小或变得不重要还是更加恶化？·军工企业绩效管理与量化考评·中国人事科学研究院·第三步：找出造成绩效差距原因应从以下几个方面找原因：·下属不知道应该如何去做。·下属认为你的方法不起作用。·下属认为其它事情更重要。·下属认为自己的工作已经符合要求了。·下属没有做反而受到奖励。·下属按要求