1如何做好综合性集团的母子公司管理与控制上海华彩咨询白万纲2如何做好综合性集团的母子公司管理与控制3什么是母子公司管控4母子公司发展路径母公司资本运作自我积累业务扩张空间扩张•横向一体化•纵向一体化•相关多元化•无关多元化•控股•收购•兼并•参股•开拓地区市场•开拓国内市场•开拓国际市场•通过自我积累组建新的子公司5母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司6母子公司管控难题来源!跨行业跨地域跨管理模式组织能力缺位资源摊薄7母子公司管控的几个重大问题1,为什么要搞母子公司管理?2,母公司的价值何在?3,母子公司的战略如何管控?4,母子公司之间的管控如何进行?5,组织架构和职能如何设计?6,人力资源如何管理?7,答疑与讨论!8母子公司管控的几个重大问题1,为什么要搞母子公司管理?2,母公司的价值何在?3,母子公司的战略如何管控?4,母子公司之间的管控如何进行?5,组织架构和职能如何设计?6,人力资源如何管理?7,答疑与讨论!9案例红桃K的难题!10总部面临的很多实际问题:•资源分散,集而不团,团而不强;•子公司不能主动领会总部的意图,总部想法贯彻不下去;•总部沦为财务中心,总部的战略设计不能实现;•子公司的信息不对称,使得我们的管理成为骚扰我们缺乏一套固化的制度!11子公司面临的很多实际问题•决策受牵制,感觉管理上放不开;•集团的资源没法共享;•没法让总部了解我们的意图,对我们的发展进行资源倾斜;•感觉总部更重视新增长点,对业绩背后的努力考察不够。信息黑洞和委托意识!12大量的研究认为多元化策略是发展中国家的一种成功选择开放型发达经济体(欧、美)中等成熟经济体(韩国)新兴市场,发展中国家(中国、东盟、印度等)•以发达的股权市场为中心,通过信息披露原则和公司控制权来监督•银行体系发达•私人投资基金发达•股权市场较为发达•以银行为中心,通过相互投资和互任董事来监督•欠发达、流动性差的股权市场和•低效率的国有化银行•政府官员监管不力•缺乏私人风险投资体系资本市场•有许多商学院和咨询公司提供人才,技能认证加强了流动性•发达的经理人市场•商学院比较少,公司实施内部培训,公司有特定的人才培训计划•较为成熟的经理人市场•商学院少,缺乏培训•管理人才稀缺•经理人市场不发达劳动力市场•产品责任法的可靠执行•信息的有效传播•许多积极的消费者•产品责任法的可靠执行•信息的有效传播•有一些积极的消费者•产品责任法的执行有限•信息传播欠畅通•积极的消费者不多产品市场•政府干预少•腐败现象相对少•政府干预程度中等•腐败现象相对少•政府干预程度严重•腐败现象十分普遍政府监管•可预测•执行成本低•可预测•执行成本低•不可预测•执行成本高合同执行情况•多元化集团劣势颇多•专一化企业占有优势•多元化集团具备一定优势•多元化集团具备诸多优势•专一化企业影响力较小结果体制范畴那么,我们管控多元化的手段是什么?13外部资源内部吸引力机遇头口水政策空间资金,人才,特殊关系等等高速发展意味着机遇放大高速使头口水迅速变现高速使得特殊事项发生类似研究证明,发展中地区,速度是占有更多稀缺资源的关键那么,我们管控高速成长的手段是什么?14时代提出的难题如何稳健,安全,又不浪费机遇的前进?如何进行产业组合?如何管理产业组合?如何进行资源积累与转移?如何远程管理?如何协同关系企业?如何强化绩效?15研讨(二十分钟)1,星星集团的母子公司管控有哪些优势和资源?2,星星集团的母子公司管控有哪些问题?16分组讨论原则1,杂花2,各设组长,记录,发表人员一名3,座成岛屿状讨论4,必须保证大家都发言5,要敢讲,讲透,争取讲出成果来17母子公司管控的几个重大问题1,为什么要搞母子公司管理?2,母公司的价值何在?3,母子公司的战略如何管控?4,母子公司之间的管控如何进行?5,组织架构和职能如何设计?6,人力资源如何管理?7,答疑与讨论!18案例华润的发展之道---19华润管理启示集团总部在“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略指导下,对这些利润中心的管理主要体现在六个方面:•公司的发展战略•利润中心一把手及班子成员的组成•资金政策和财务报表政策•对利润中心的评价、预算•利润中心之间的整体协调•企业统一形象利润中心管理体系措施(1)以多元化控股下的专业化管理为基本框架,突破股权与财务架构,首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点,逐一编制号码,并通过确定发展战略引导业务整合;(2)在利润中心行业分类和发展战略的基础上,推行全面预算管理,将发展战略细化为年度经营目标,并层层分解,落实到每个业务单元的日常经营上,借以进行过程控制;(3)在战略执行过程中,每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告,并汇总成为集团总体管理报告,作为战略执行的检讨和重大决策的依据;(4)对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计,监测管理信息的真实性和战略的执行力;(5)根据利润中心不同的行业性质和发展战略,建立战略导向的业绩评价体系,以业绩评价引导战略执行,按评价结果确定利润中心奖惩;(6)最后结合战略性的业绩评价结果,同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核,并与其薪酬与任免挂钩,以考核促进战略执行。20母子公司管控的价值1,能放能收2,有一套模式和套路来复制自我3,是把运营水平提升到战略管控的高度21母公司存在的价值--四种影响的发生•单独影响子公司发展•整合子公司之间的协同•母公司中心职能的发挥与服务•母公司整体发展的影响22母子公司管控的富余价值是哪来的?协同效应的产生共享知识与技术协调战略共享有形与无形资源推动内部交易集中谈判能力联合创建新业务23AA集团既定功能的发挥状况低高发挥程度服务功能协调功能监控功能决策功能投资功能重要性程度低高具体功能•对集团现有子公司或新设子公司进行投资•对集团内部业务或资产实施重组•对集团外部资产实施购并与重组•集团管理模式与集团公司管理体系、机构设置决策•项目投资决策,集团财务预算、融资利润分配决策•由集团决定的人事任免的决策•集团统一采用的制度的决策•对子公司的生产经营状况的评估与监控•对由集团公司决定、推荐的各类管理人员工作业绩的考评与监控•对集团公司与子公司相关事项的协调•子公司与子公司相关事项的协调•各子公司具有共同需要事项的服务•由集团公司集中提供时,具有规模效应事项的服务中24母子公司管控的战略目标是整体价值的最大化和战略发展的协同性和可持续性整体价值的最大化可持续性发展战略协同性规模经济效应优化资本结构资源配置效应财务协同效应品牌效应技术创新能力市场扩张能力母子公司管理的“金字塔”原理25母子公司管控的几个重大问题1,为什么要搞母子公司管理?2,母公司的价值何在?3,母子公司的战略如何管控?4,母子公司之间的管控如何进行?5,组织架构和职能如何设计?6,人力资源如何管理?7,答疑与讨论!26案例联想分为联想集团和神州数码以后---27公司产业性质组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业29管理模式组织架构管理流程角色和职责绩效管理能场势气术道技谋势借势造势逆势转势导势文化组织智商制度人力资源局30产业八大原理1,生态链生存原理(互赖,链主)2,产业板块原理(成熟度,震荡)3,深蓄水池原理(财富再分配)4,产业转移原理5,缝隙原理6,产业利润漂流原理-终端优势7,集群与破坏原理8,规模效应的后发优势31和记黄埔七个产业之间的互补94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控股整体表现零售及其他产业港口业务基建业务32中信泰富的产业投资周期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅业务基建业务电讯业务33研讨(二十分钟)如何提升我们的决策质量?如何提升我们的执行力?34母子公司管控的几个重大问题1,为什么要搞母子公司管理?2,母公司的价值何在?3,母子公司的战略如何管控?4,母子公司之间的管控如何进行?5,组织架构和职能如何设计?6,人力资源如何管理?7,答疑与讨论!35案例德隆的管控能力37管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目,分配资金确定财务目标,考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作,为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标,考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱38母子公司管控财务管控战略管控人力资源管控39母子公司管控操作模型--11442模型集团管控一个墙,一个网四条线四个组织两个管理董事会治理专业委员会责任中心董事会价值创造-组合协同,创造,优化,远见玻璃墙风险网管理模式接轨信息通畅权限-决策,汇报,报备风险显形化风险管控机制公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线四个组织两个管理管理中心推模小组共享资源管理预警管理审计与稽核小组职能派驻40AA集团母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则战略投资中心财务管理中心人力资源中心审计中心集团办公室营销管理中心产品研发中心光学子公司科技子公司仪器子公司…………子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会集团公司总经理治理结构监控线总裁管理线职能管理线除了治理结构以外,集团还通过三条线对子公司进行有效管控!41AA集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理,集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集团年度工作会议:各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划;讨论集团年度工作总结,和明年工作计划草案,以向董事会汇报。二、集团总裁办公会:这是AA集团级别仅次于董事会的重要会议,主要是讨论处理集团内部日常事务,每月1次。主要议题有:1.子公司总经理汇报本月工作,集团本月运行情况和出现问题通报研讨,子公司之间工作协调;2.财务、委派人员工作汇报,及问题研讨;3.集团下月工作计划研讨下达;4.董事会下达工作的落实等。三、季度述职规定:子公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向集团总裁述职四、书面报告制度:子公司每月根据集团制度规定,向集团总部上报各类报表和报告。五、子公司调研:除正常的管理稽核以外,集团总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研,实地了解一线工作情况,和集团布置工作的执行落实情况。42母子公司管控作用于集团与分子公司的协同战略思考对外预测对内假设原始意图信息战略技术研发战略人力资源战略供应战略生产战略营销战略财务战略联盟战略职能战略支持竞争战略事业部层次发展战略基本战略指导集团公司层次分析与发现母子公司管控43年度经营计划制定流程年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制总公司*1各分公司*2公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以及调整措施的拟定并审批各分公司的业务范围,经营方针以及合理的战略目标各分公司年度业务计划的制定年度计划分解至月度滚动计划,并季度性地进行年度计划的调整2)月度计划实施并按月编制控制报告*1、含公司高层领导及总部职能部门*2、需获得总公司批准三个体系四个报告44在整个体系运作过程中,公总司主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能总公司的主要职能•公司整体战略目标以及各分公司战略目标•公司及各分公司业务范围•各分公司在公司内的定位以及经营方针•各分公司之间的联系与协调•各分公司的业务范围及经营方针•各分公司的战略目标及年度目标•各分公司年度计划审批•年度计划汇总•