计划管理

Page1第10章项目计划管理主讲：王欢[e-mail]2第10章项目计划管理P40910.1项目管理概述10.2网络计划方法10.3网络时间参数的计算10.4网络计划优化Page3本章要点及学习指导掌握项目及项目管理的概念，重点掌握网络图的绘制，网络时间参数制定，网络计划的优化；理解项目管理的目标和内容，网络计划技术的优缺点；了解项目的组织管理，网络计划技术的产生。Page4Q&A：项目有哪几个特点？谈恋爱是不是项目，为什么？爱情是不是项目，为什么？Page510.1项目管理概述一、项目的概念项目（project）：在规定的时间内，由专门组织起来的人员共同完成的、有明确目标的一次性工作。例如三峡工程、产品开发等。独特性：非日常工作。时限性：有明确的期限，在规定的时间内完成。不确定性：有风险。一次性：不可重复。如修一座大桥、发射卫星等。项目的特征：Page6龙王下雨算不算项目上海南康科技有限公司龙王：我虽司雨，不敢擅专，须得玉帝旨意，吩咐在那地方，要几尺几寸，甚么时辰起住，还要三官举笔，太乙移文，会令了雷公电母，风伯云童俗语云，龙无云而不行哩。日常运营管理按照指令工作质量绩效考核Page7取经和龙王下雨的对比比较项目（取经）日常运营（龙王下雨）目的特殊（取不到真经别回来）常规（梅雨季节得天天下雨）责任人项目经理部门经理时间有限性相对无限管理方法风险性（妖怪多）确定性（什么时候该下就下）持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织（观音组团）职能部门（天庭水利部）考核指标以目标为向导效率和有效性（毫米为单位）资源需求多变性（怪多）稳定性（人不变）Page8案例：2010年上海世界博览会Page9规模大：有189个国家和57个国际组织参展，建有314个展馆，占地面积5.28平方公里。耗资多：直接投资约450亿人民币，全部耗费约4000亿元。参加的单位和人员多：工作人员5万多人，志愿者8万人，参观人数7300多万人。时间长：2010.5.1—10.31，共184天。一次性：前所未有，没有经验可借鉴。管理复杂：需要协调多个具有不同性质和利益的单位的活动。案例：2010年上海世界博览会Page10项目管理的目标质量质量是项目的生命。质量好，福泽子孙，功在千秋；质量差，遗祸子孙，损失巨大。费用控制各项费用支出。包括直接费用和间接费用。直接费用包括规划设计费、建设费和运行费。进度控制各项活动的进度。确保整个工程（项目）按期完成。二、项目管理目标项目管理就是对项目进行计划、组织和控制。Page11立项、范围计划、定义范围、改变控制、范围核实定义、安排、时间估计、进度控制资源计划、费用计划、费用预算、费用控制质量计划、质量控制、质量保证组织计划、人员招聘、队伍建设沟通计划、信息传输、实施报告、验收报告风险识别、风险评估、风险对策、风险控制采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同终结综合计划、计划执行、对变化的全面控制项目进度管理项目费用管理项目采购管理项目范围管理项目综合管理项目人力资源管理项目质量管理项目风险管理项目沟通管理三、项目管理的内容三、项目管理的内容Page12项目范围管理要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：项目启动：对项目或项目的阶段授权。范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。范围变更控制：控制项目范围的变更。Page13医生的绝招Page14立项、范围计划、定义范围、改变控制、范围核实定义、安排、时间估计、进度控制资源计划、费用计划、费用预算、费用控制质量计划、质量控制、质量保证组织计划、人员招聘、队伍建设沟通计划、信息传输、实施报告、验收报告风险识别、风险评估、风险对策、风险控制采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同终结综合计划、计划执行、对变化的全面控制项目进度管理项目费用管理项目采购管理项目范围管理项目综合管理项目人力资源管理项目质量管理项目风险管理项目沟通管理三、项目管理的内容三、项目管理的内容Page15项目风险管理项目风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控启动阶段启动流程计划流程实施流程控制流程活动（资源投入）水平收尾流程结束阶段Page16项目风险管理风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围风险应对计划:对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。风险监控:监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。Page17扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”Page18立项、范围计划、定义范围、改变控制、范围核实定义、安排、时间估计、进度控制资源计划、费用计划、费用预算、费用控制质量计划、质量控制、质量保证组织计划、人员招聘、队伍建设沟通计划、信息传输、实施报告、验收报告风险识别、风险评估、风险对策、风险控制采购计划、招标、资源选择、合同管理、合同终结综合计划、计划执行、对变化的全面控制项目进度管理项目费用管理项目采购管理项目范围管理项目综合管理项目人力资源管理项目质量管理项目风险管理项目沟通管理三、项目管理的内容三、项目管理的内容Page19项目综合管理保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。集成的变更控制：在整个项目中协调变更。Page20登山一群经济学家攀登阿尔卑斯山。出发几个小时后，他们彻底迷路了。其中一位很是认真地研究地图。正着看，反着看，侧着看，倒过来看。又是打量周围地形，又是用罗盘定位，还眯着眼睛目测太阳高度。最后，他终于说话了：“诸位，看见那座大山没有？”“看见了。”众人满怀希望的回答。“根据地图，我们正站在那座山顶上！”Page21四、项目管理的过程指项目的开始至最终结束的全过程。通常包括：项目启动、项目规划、项目实施、项目收尾等四个阶段。阶段主要内容启动阶段项目选定；项目立项；可行性研究；资金筹划规划阶段项目设计；组织、人员、招标；进度、费用、质量等的规划实施阶段实施准备；实施计划；进度、费用、质量等的控制收尾阶段范围核实；合同验收；成果鉴定与交接Page22一、项目进度计划的编制方法1、甘特图法2、关键路线法（CPM）3、计划评审技术（PERT）CPM与PERT的区别：CPM每项活动的时间是确定的；而PERT的活动时间是基于概率估计。4、网络计划技术第二节网络计划方法Page23一、应用网络计划方法的步骤第二节网络计划方法第一步：项目分解第二步：工作先后关系确定，绘制网络图第三步：工作时间估计第四步：计算网络参数，确定关键路线第五步：优化第六步：监控第七步：调整Page24第一步：项目分解目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止．工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．Page25任务分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。Page26WBS表达形式：层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表1．0系统1．1元素A1.1.1任务1.1.2任务1．2元素B1．0系统1．1元素A1．2元素B1.1.1任务1.1.2任务Page27轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级ABCDFEGHK船体分段示意图WBS举例:轮船建造Page28WBS举例:信息网络工程信息网络工程结构化布线网络平台建设布线设计采购布线验收方案设计采购网络平台实施验收0级1级2级Page29WBS举例:新设备安装加工装配安装设备测试设备试生产零件运往工地组装部件测试建筑物新设备安装运行总体设计布局设计设备安装设备调试厂址分析选择设计机器布局工艺流程设计0级1级2级3级Page30网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试0级1级2级WBS举例:网络系统工程Page31WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码10001100111011111112111311201121112211231200Page32WBS举例：新设备安装加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物1323新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计12200级1级2级3级Page33企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件14120级1级2级3级Page34项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：Page35WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素Page36公路桥项目工作分解结构KIJIJ项目分项目子项目任务、活动、工序ABCDEFGHG'H'1212121212开挖回填打桩基础墩身砼墩顶支承班桥墩按细粱桥面仝桥身装饰公路桥Page37WBS工作分解的原则功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.Page38WBS注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系最低层的工作应具有可比性与任