跨国公司的知识产权管理

跨国公司的知识产权管理●品牌保护和对知识产权问题（IPR）的战略管理一直是跨国公司在华战略决策的重要组成部分。由于IPR问题的根深蒂固，虽然中国政府在此领域尤其是在加入WTO后加大整顿治理措施，据估计跨国公司每年还是由此损失近30%的收入，中国的知名品牌也是此问题的受害者。●如今的IPR问题已经超越当年的简单仿制阶段，同自己的员工、供应商以及合资伙伴之间的冲突成为跨国公司们面临的头号问题。比如，新加坡鳄鱼品牌的中国公司所雇佣的中方管理者将公司的大部分员工带走，注册成立了与原公司竞争性极强的新公司，两者从而对簿公堂；比如，宝洁的供应商曾将洗发香波空瓶供应给其他公司，供其用仿制品装瓶。外资的中方合资伙伴，也往往会在取得技术后，转身设立自己的公司成为跨国公司的直接竞争对手。在缺乏“反不正当竞争”法律保护的环境中，中方伙伴往往成了外方投资者的麻烦制造者。●分销渠道是跨国公司的另一个心病。通常的情形是，如果你无力控制分销，最后你就制造了自己的竞争对手。即便是那些拥有自己分销渠道的公司，也饱受困扰。一个著名的日用消费品制造商在对自己的分销部门的员工的行为进行调查时发现，他们自己制造假冒产品，然后通过公司的官方渠道销售出去，结果严重影响了公司产品的声誉。在过去，这家公司对自己的分销渠道并不关注，直到问题在全国大规模爆发时才亡羊补牢，他们没有别的选择，只好重建物流网络。9月9日，京郊华彬庄园。本刊与“跨国公司论坛”联合举办了第二次“跨国公司与中国”主题沙龙。10位跨国公司在华高管就“品牌保护和对知识产权问题的战略管理（IPR）”这一主题，分享了经验和见解。他们是：SK(中国)总裁谢澄、中国惠普有限公司副总裁舒奇、中国惠普有限公司副总裁佘永旭、罗科通讯技术有限公司总裁张谨、LG(电子)中国IT营销总部总裁朴基普、香港GTMPartner公司总裁石子强、美国高特兄弟律师事务所执行合伙人陶景洲、埃迪恩电信系统有限公司总裁于向国、无线立通有限公司首席战略执行官何国全、富兰克林博顿基金集团北京代表处律师李丹红。跨国公司的核心价值IPR受到挑战于向国：IPR是跨国公司的核心价值我在1986年从电子部加盟西门子。西门子中国公司是独资的，但是它有55家合资公司。过去15年，跨国公司在中国合资几乎是换取市场准入的唯一方式，那时叫“技术换市场”。比较有意思的是，那时的技术在今天来看未必就是核心技术。在我看来，过去的合资，第一就是中方学习生产制造技术和和质量控制体系，以求在中国制造的东西能达到“德国制造”的水平；第二是外方帮助中国建立渠道，将渠道管理的经验传授给中国公司；第三是中方向外方学习企业管理，从人力资源到财务到库存、到现金流的管理，这都是跨国公司的强项。但是85%以上的合资企业里真正的IPR研发都不在中国，而从跨国公司的角度来看，当时中国吸引外资，跨国公司带来的是资本，而实际上很少有人谈IPR。实际上跨国公司掌握的核心东西，就是IPR。现在的合资过程中，很多中国企业对资本甚至都不再感兴趣，跨国公司最后剩下的一个核心的资产可能就是知识产权和资本，顶多就是这两个中间的一个，或者两者都有。在这种情况下，跨国公司提出要重组价值链。没有核心的IPR，就没有价值；另一方面，如果IPR攥到手里，不拿到中国来，两年以后就烂掉了，也没有价值。比较聪明的人选择放开，这样是有风险，但只有你把它放开了它才有价值。舒奇：产生IPR威胁的三个因素惠普的问题集中在消费类产品。比如说墨盒，很多人自己灌装墨盒，然后印了惠普的包装盒冒充正规产品出货。既坑害了消费者，也造成很多污染。这种现象既与利润驱动以及产品容易制造有关，也是消费类产品的生产模式使然。由于要控制成本，消费类产品基本上采取的是来料加工的形式。他会把产品经过许可后委托一些厂商生产，同时将生产技术、原料进口和关键工艺交给这些厂商。而这些厂商制造完毕，假如说如果第二年、第三年没有定单的时候，他们已完全掌握这些技术了，而且对进口的来源渠道也掌握了，也就很容易利用这些机会制造假货了。谢澄：市场需求驱动为假货创造了生存条件强调抓住造假者的源头肯定是重要的，但是假货必须有市场需求。比如说有一些消费者明知道这是假货，但还是因为价格便宜而购买。这可能有各种的原因，可能是他的公司在这方面的预算少，可能是采购人员从中在拿差额，或者是其它的原因，从造假者和使用假货的人两方面的推动力来导致假货产生。但市场需求方面并不是假冒伪劣这样简单，它有时候就是地方保护主义。保护主义可能就是采购，政府机构扶持当地的企业，要指定采购某种产品，而这些产品可能是假的，可能是部分假的，或者是说至少其中有部分没有得到授权，或者是该付的某种使用费没付。还有一种情况，对某种国外的产品来说，它就是完全没有进入的机会。比如微软就无法进入政府的采购体系当中。石子强：跨国公司的市场策略为造假者提供了市场为什么假的有人做呢？因为有利润空间；为什么有利润空间，说明原来这个东西是好，但是太贵了。这说明跨国公司如果不把价格降下来就为假货提供了市场。看一下跨国公司对市场的策略。当跨国公司有技术优势的时候，他自然要采取高价策略。当时我在摩托罗拉，它的电池假货特别多，就是因为电池价格太高了，利润空间太大了。如果有人要便宜一点，比如摩托罗拉的电池完全可以用三年，假货能够用一年，一年以后手机都过时了，买一年的假货可能就够用了。所有的市场都存在这个问题。慎选伙伴控制IPR谢澄：长期合作构想有助于加强对合作伙伴的约束在SK与中国公司的合作过程中，我们一般提供技术、产品或者有关技术平台，中方一般提供的比如说是某种许可证，同时也提供一个市场渠道。在合作过程中，我们会担心技术秘密被中方分享逐渐掌握以后，自己的价值可能会越来越低，结果被中方抛弃。在这种担心下，大家都会想到找一个实力比较弱的、规模相当的公司，IPR的掌控可能会好一些。我们曾负责SK集团内部一个部门与国内公司的合作。这个部门不是很大，却希望在国内找到比较有实力、有规模的厂商进行合作——这样的公司的政府关系和市场运作能力都很强，品牌也比较好。但是我们同时也担心，在跟一个比较大规模的公司合作当中会被吃掉。当时我提出这么一个观点：任何的合作伙伴在知识产权的权责利益方面，都可以用合同的法律形式来进行保护。但“合作伙伴”能否维系，实际上最终取决于双方是不是能够始终不断的为实现一个双赢的目标走下去。任何一方希望以目前某种优势的投入来长期维系在“合作伙伴”当中的地位，都是不现实的。这种双赢的局面保持，一定是需要双方不断的投入。在操作上，我们从简单的产品合作开始，就是品牌加OEM。为了巩固这个合作伙伴，我们也在谈战略方面的合作。战术和战略合作两方面的力度都是相同的。如果双方的打算都是一锤子买卖，就都可能在任何时候遗弃对方。如果第一阶段大家合作非常成功，同时也要把研发方面的力量放在一起，双方不再自己开发产品，或者说把双方自己开发的产品，全部都会移到这个合资公司里面来做。有了这个愿望以后，大家的信念会更加一致。但是，同时我也告诫我们自己的公司，在这个合作当中我们提供的价值，也要不断更新，才能使合作延续下去。舒奇：惠普中国18年的合作伙伴可能很多人都不知道，惠普是一个合资公司，我们是在1985年与当时的电子工业部合资，中方到现在还占有惠普35%的股份。在惠普跟康柏合并以后，虽然我们有惠普中国投资有限公司，但是我们对外全用中国惠普有限公司。18年来，我们的合作还是非常顺利的。其实在合并的时候，我们可以选择不合资——当时有两个方案：一个方案是独资的，一个方案是合资的。经过很多探讨以及与政府部门的沟通后，我们还是选择合资公司，因为惠普的中国合资公司是非常成功的。其它原因还有：第一，惠普是跟一个比较大的国有企业合资，这种合资有利的一面在于它给你带来了很多的“利益”，比如说很多“准入”；第二，当时合资时惠普和中国政府签了一个非常严格的合同。在1992和1993年，我们适应外部环境的变化，取消了福利分房和各种国有企业的福利，将惠普变成一个高工资、低福利的公司，然后把它并入惠普在全球的系统中。今天中国惠普虽然是合资公司，但我们所有的商业运作和财务都与惠普全球的做法是相同的。惠普的做法是将管理理念介绍给中方股东。中方股东在检查完毕后，基本撤出所有的管理层，只是一个董事会成员。这其实有很大的互信和沟通在其中。佘永旭：惠普员工守则及合作伙伴管理惠普每年都要按照员工守则的要求对员工进行培训，学习结束以后员工签字：“我已经完全了解公司的规定，而且我也要按照规定来操作”。员工守则的好处在于，员工在公司工作期间的资源是公司的，将来员工离开至少对公司有个保护。惠普还将这种做法延伸到对合作伙伴的管理中。我每半年就写封信给合作伙伴，请他们的老总签字后拿回来。这封信提醒合作伙伴：什么事情从合作伙伴的角度是不能够做的，如果做了，惠普有权力中止合作。我们现在同合作伙伴已经达到同步平衡。比如说我们和神州数码的业务额究竟大到有多少虽不好公布，但如果中止同神州数码的合作，一定会影响它的股价。到这种情况下，在渠道管理上就比较安心了。我们可能还会进一步关心合作伙伴上市后如何控制合作伙伴，这是合作中的最重要的东西，对于合作伙伴的管理已经超出了简单买卖的关系。何国全：慎选伙伴管理IPR对于跨国公司而言，最大的问题在于与其合作的对象都不是等闲之辈，他们可能都是国内行业的领头羊。跨国公司在选择诉讼时有时会有投鼠忌器的考虑。所以如何慎选伙伴，变成了更现实更重要的问题。IPR的解决需要寻求联合及政府参与舒奇：QBPC是跨国公司保护IPR的有效渠道打假是一个公共性的事件，由单独的一个公司来做可能无法引起重视。QBPC（中国外商企业投资协会优质品牌保护委员会）在中国是一个由著名的外商组成的一个组织，专门用来打假和跟政府游说。像宝洁、NIKE、可口可乐、微软和惠普等世界知名公司都是QBPC的成员。QBPC一年的会员费是25000美金，其实不低，但是我们认为值。2001年，由QBPC组织的跨国公司与吴仪副总理的座谈会上，打假的问题得到了60%的与会者的同意，这也就产生了由吴仪副总理亲自主持的2001年打假年。谢澄：打假方式也得考虑中国国情比如说如果惠普的墨盒被造了假，而墨盒可能又放到打印机里面，而打印机很多的采购者是政府部门或国有单位，惠普可能就会到政府部门里面去查，但是这样就会得罪人，打假就成了怨声载道。那么惠普抓用户或者动用法律的手段去告状，可能就显得不可取了，而更多的是放在提高法律意识，重点在制造一个尊重知识产权的环境方面。舒奇：从源头控制假货渠道惠普针对的是卖假货的人。有的是制造商，有的是我们的代理，他卖的是正规产品，但是有时候也会出现一些假产品混在里面，这是我们坚持要杜绝的。比如我们有一种方式叫做公布放心店。消费者只要在放心店买的产品，公司保证是正规品牌。但是有可能万一出现是假的产品——这种情况目前还没有出现过，我们会绝对原封不动地更换新的赔偿人家，而对放心店则采用很强的惩罚措施，可能开除放心店。如果在其它地方发现假货报修，公司会出具假货证明，消费者可以直接找卖产品的人，向工商局投诉；如果是重要客户，公司就可以更换，只要告诉惠普是什么人在卖假产品，然后惠普去查卖产品的人。如果卖的人不知道，问题在于进货的人进错了，惠普再去惩罚进货的人。有整套系统一环扣一环去做。佘永旭：企业打假困难重重在1999年，惠普还是自己出钱来打假，难度非常高。为什么？因为打假会牵涉到公安、工商，还有税务等单位。要把这几个单位集中起来一起去打假，这是非常困难的。墨盒可能都是小意思。惠普的NTServer假货最多时曾达到30%。当时我们就急了，它影响的可能不止是惠普的营业收入，对公司的品牌伤害也非常大——惠普在全球的品牌排位居第15位。在2000年前后，惠普有专门的部门在打假，还给负责打假的员工投保。我看到一次打假的行动，早上5：30，公司主要负责经理共30多个人在门口就等着，等到七点多，然后八点出门，一个一个地方抓，因为打假牵涉到供应商，牵涉到太多的单位，所以这个工作困难度很大。但是我们必须要做。因为你做一次，市场上全都知道了。像HP的产品如果在