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管理人员应具备的素质和能力•具备跨文化管理的能力•具备必要的跨国经营知识•具备制定和实施跨国经营战略的能力•具备很强的组织设计与管理能力•具备在公司内部相互学习和转移知识的能力•具备与不同国家管理人员配合工作的能力跨文化管理•文化差异——•语言•宗教信仰•观念•教育及社会结构等语言•口头语言•文字语言•体态语言口头语言•同一种语言的国别或地区差异•billion•美国——十亿•英国——万亿•Totableanissue•美国——将问题提出来讨论•英国——将问题搁置起来•谦虚辞令文字语言•函电•合同•商品品牌•产品说明•广告等文字语言•商品品牌——•美国通用汽车公司•Nova•美国标准石油公司•Enco体态语言•手势•面部表情•身体姿势•交谈距离•步态等体态语言•手势——V手掌朝着对方——胜利手背朝着对方——侮辱体态语言OK日本、韩国——金钱菲律宾——想要得到钱或没有钱法国——微不足道、无价值的突尼斯——傻瓜、无用印尼——什么也没有、不成功体态语言•面部表情——微笑日本——快乐、悲哀、尴尬、愤怒、不愉快非洲——惊讶、好奇、尴尬体态语言•面部表情——扬眉美国——强烈的赞同日本——不庄重非洲——同意、谈话的开始体态语言•面部表情——眼睛宗教信仰•世界主要的宗教节日——基督教——圣诞节、复活节伊斯兰教——斋月犹太教——逾越节观念时间观念审美观念质量观念消费观念教育及社会结构教育社会结构1亲属关系——核心家庭扩展家庭家庭的生命周期未婚阶段：年轻、单身的人新婚阶段：年轻夫妇、没有孩子满巢期一：年轻夫妇，有６岁以下的孩子满巢期二：年轻夫妇，有６岁或６岁以上的孩子满巢期三：年纪较大的夫妇，有能自立的孩子空巢阶段：年纪较大的夫妇，没有孩子与他们住在一起单身老人：老年独居教育及社会结构2社会群体社会阶层——上上层——昂贵珠宝、古董、豪华住宅上下层——豪华住宅、高档汽车中上层——高级住宅、高档服装、家电用品中下层——中档商品下上层——中低档商品下下层——基本生活用品教育及社会结构2社会群体年龄群体性别群体跨文化管理•文化差异——•语言•宗教信仰•观念•教育及社会结构等跨文化管理•文化差异产生的原因——1)自然地理环境2)文化自身的因素——各民族文化的价值观念和文化传统的差异——“民族优越感”或“民族中心主义”思想跨文化管理3)语言的障碍——低语境文化(low-contextculture)——高语境文化(high-contextculture)跨文化管理•高语境文化——依赖于所谈论话题的来龙去脉或交际的非语汇方面中国、日本•低语境文化——依赖于明确的词汇表述来交际欧美国家跨文化管理•高语境文化与低语境文化的差异——•工作关系与个人关系•交流方式具备跨文化管理的能力•跨文化意识——国际经营者对不同文化间存在的差异有较深的理解和认识。具备跨文化管理的能力•理解文化差异•两层含义：1）理解东道国文化如何影响当地员工的行为2）理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为具备跨文化管理的能力•跨文化管理能力重要内容——１）文化敏感性(CulturalSensitivity)能够敏锐感觉到并客观地观察、评估和理解不同文化的差异。具备跨文化管理的能力2）适应能力•工作适应能力•社会适应能力具备跨文化管理的能力•工作适应能力——从事跨文化管理的管理人员能在东道国子公司的新环境中很快建立新的工作关系，得心应手地处理日常经营管理问题具备跨文化管理的能力•社会适应能力——对工作环境以外的社会环境，包括社会风俗、生活习惯、社会关系、人情观念等，有很强适应能力，能应付外部环境的各种人际关系和复杂的政治经济问题具备跨文化管理的能力•缺乏跨文化意识造成的问题——1)文化偏见2)文化冲击——当一个人第一次来到一个不熟悉的文化环境中长期工作和生活时所产生的高度紧张、焦虑和不适应。具备跨文化管理的能力文化冲击的具体症状——想家厌倦烦躁贪睡强迫吃喝产生敌意生病等具备跨文化管理的能力文化冲击的四个阶段（美国人类学家欧贝格）蜜月阶段烦躁和敌视阶段逐渐适应阶段双重文化阶段具备必要的跨国经营知识•必要的跨国经营知识——跨国交流的语言知识有关国际产品市场和资本市场的知识有关国际业务的知识有关东道国经营环境的知识有关国际惯例的知识具备制定和实施跨国经营战略的能力1）制定战略管理人员必须具备很强的信息收集、分析和预测能力具备制定和实施跨国经营战略的能力不同类型跨国经营战略的制定，对不同层次管理人员有不同要求——全球公司——母公司的高层管理人员需要具备较强的战略制定能力多国公司——国外子公司的经理需要具备较强的战略制定能力具备制定和实施跨国经营战略的能力2）实施战略A）在实施战略时能够对各种突然出现的偶然事件或事先没有考虑到的变化做出准确判断和及时反应具备制定和实施跨国经营战略的能力例：宝洁公司的液态洗涤剂在80年代初打入欧洲市场时，没有考虑到欧洲洗衣机不能使用液态洗涤剂这一因素，结果没有销路。该公司对洗涤剂及时进行调整后，销售状况很快得到改善具备制定和实施跨国经营战略的能力B）实施不同跨国经营战略，管理人员必须具备的能力是不同的具备制定和实施跨国经营战略的能力•实施国际战略——管理人员在跨国经营活动中充分利用母公司的技术和产品开发能力，在产品寿命周期的不同阶段，把技术有效地转移到国外子公司中具备制定和实施跨国经营战略的能力•实施多国战略——国外子公司经理具备企业家的开拓精神和独立决策的能力，能够在东道国陌生的环境中尽快打开局面，建立正常运行的经营系统具备制定和实施跨国经营战略的能力•实施全球战略——母公司的管理人员具备较强的协调和控制全球经营活动的能力，保证战略方案的贯彻和执行，子公司经理则要领会母公司制定的战略，并能够创造条件保证战略的实施具备制定和实施跨国经营战略的能力•实施跨国战略——管理人员既要从全球角度对跨国经营活动进行有效地协调和控制，又要考虑各东道国市场的差异，对不同环境有较强的适应能力具备很强的组织设计与管理能力•主要表现1）组织设计中更高水平的创新能力2）快速学习、及时作出反应以及高效率工作的能力3）在不断的组织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力具备很强的组织设计与管理能力4）有效协调复杂的财务、人事、市场营销和生产等部门活动的能力5）及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在的问题，并提供有效解决问题办法的能力具备在公司内部相互学习和转移知识的能力建立管理信息系统并利用各种信息网络获得信息、吸取新知识把技术和管理技能等跨国经营所需要的知识，通过信息系统转移给在其他国家工作的管理人员具备与不同国家管理人员配合工作的能力•管理人员的团队工作的作用1）集体智慧普遍用于提供建议、咨询和沟通，越来越多的企业在跨国经营决策中运用团队工作方式具备与不同国家管理人员配合工作的能力2）全球性的团队工作不仅会加强市场和技术力量，还可以产生更灵活的经营计划，以及在战略实施中更紧密的合作3）团队工作的含义已扩展到公司的外部，如采用跨国战略联盟形式与合资伙伴、供货商及顾客之间进行合作国外子公司经理的选派•国外子公司经理的来源•国外任职经理的激励国外子公司经理的来源1）母国公民•从母公司抽调管理人员•从母国招聘人员，经过必要的培训后派往国外任职国外子公司经理的来源优点——•熟悉母公司的战略目标、政策、管理风格和制度•具有母公司所需要的较强的技术和管理能力•在母公司中建立了良好人际关系，能有效保持与公司总部的联系，对母公司更加忠诚•有利于母公司加强对子公司及其生产经营活动的控制国外子公司经理的来源缺点——•存在语言、工作方式和生活习惯等文化隔阂，难以有效开展日常生产经营活动•成本高，支付给派往国外的管理人员及其家属的费用大大高于母公司同级的管理人员国外子公司经理的来源•有可能引起东道国民族主义情绪的压力，形成政治风险•生活环境改变，不利于子公司经理的家庭稳定和生活安排，进而影响他们的工作积极性和工作效率国外子公司经理的来源2）东道国公民•当地同行企业中同意变动工作的管理人员•东道国派往母国留学的人员国外子公司经理的来源优点——•没有语言障碍和文化隔阂，熟悉经营环境，可以利用已有的业务关系和各种社会关系，尽快打入当地市场•如果东道国是发展中国家，聘用当地经理会减少维持他们正常工作和家庭生活的费用，从而降低跨国经营成本国外子公司经理的来源•为当地人提供了晋升和出国学习的可能性，激发他们的责任感和工作热情•可以缓和东道国民族主义情绪和政府干预的压力，改善子公司的外部经营环境国外子公司经理的来源缺点——•对母公司的跨国经营战略、管理风格和管理程序缺乏了解，不利于母公司对子公司生产经营活动的协调和控制•减少母国公司就业机会，不利于母公司跨国经验的积累国外子公司经理的来源•偏向东道国民族利益，容易陷入当地家族和人情网络，不利于实现公司跨国经营活动整体利益最大化的目标•与母公司管理人员的交流沟通比较困难国外子公司经理的来源3）第三国公民通常是一些职业的、国际商务的经营管理人员国外子公司经理的来源优点——•选择面广，容易发现素质高、管理能力强、跨国经营经验丰富的管理人员•这类管理人员容易适应子公司所在国的经营环境国外子公司经理的来源缺点——•受东道国政治和外交关系的影响，第三国公民的国籍有时会成为敏感问题•子公司中东道国的当地员工会对第三国公民产生抵触情绪，抱有不合作或嫉恨态度，不利于第三国公民开展工作国外子公司经理的来源确定国外子公司经理人选时应考虑的因素——1）不同国家公民任职的优点和缺点国外子公司经理的来源2）跨国经营战略——•采用全球战略的公司——从母公司选派国外子公司的经理和主要管理人员•采用多国战略的公司——从东道国招聘合格的当地管理人员国外子公司经理的来源3）母公司在子公司中的参股形式和参股程度——•子公司采用独资经营形式——经理和主要管理人员通常都要由来自母公司的管理人员担任•子公司采用合资经营形式——合资伙伴选派的管理人员要分担一部分管理工作国外子公司经理的来源4）子公司的发展阶段——•子公司建立初期——经理和主要管理岗位由从母公司选派的管理人员担任•随着生产过程的标准化——子公司的主要管理工作由东道国的管理人员担任国外任职经理的激励1）物质激励2）非物质激励国外任职经理的激励1）物质激励A）工资•由母公司派到国外工作的管理人员，其基本工资通常与他们在国内的工资一致国外任职经理的激励B）奖金•奖金的主要形式•★流动工作奖——鼓励管理人员在各国外子公司间流动国外任职经理的激励•支付方法——1）一次性支付的“流动奖金”——•把奖金与人员流动而不是与国外的工作联系起来，管理人员只有在流动时，才能获得奖金国外任职经理的激励2）“递减奖金”——管理人员到一个国家后获得的奖金水平，随在同一国家任职时间的延长而逐年减少，一般在5年左右奖金取消国外任职经理的激励★满期工作奖——鼓励他们在整个合同期间都在海外工作，通常在合同工作期满时发放适合于建筑业、石油业以及那些在特定时间或特定工程中需要员工始终坚持在国外工作的行业适合于国外艰苦的工作场合国外任职经理的激励C）津贴对派到国外工作人员的补助国外任职经理的激励•生活费用津贴——用于弥补东道国基本生活费用与本国的差额，即商品与服务差价•住房津贴——用于保证派出人员获得必要的住房条件，至少不低于在母国的水平国外任职经理的激励•教育补贴——用于解决国外工作人员的子女在东道国上学的额外学费开支家庭搬迁费用的搬迁补贴用于语言学习等适应国外环境所支出费用的调适补贴免费国际旅游带薪度假等国外任职经理的激励•其他补贴——家庭搬迁费用的搬迁补贴用于语言学习等适应国外环境所支出费用的调适补贴免费国际旅游带薪度假等国外任职经理的激励2）非物质激励——•提供更好发挥作用的机会•回国后的安排管理人员的培训•按培训对象不同分为★针对母公司派往国外子公司工作的管理人员组织的培训文化敏感性培训——目的是使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化环境，增强对东道国工作和生活环境的适应能力管理人员的培训★为东道国当地招聘的管理人员